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課程背景：

學(xué)習(xí)標(biāo)桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強(qiáng)企業(yè)，在短短的28年時(shí)間里從投資2萬(wàn)元到2016年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)5200億元的世界級(jí)通信企業(yè)，持續(xù)保持行業(yè)全球領(lǐng)先。近幾年在全球經(jīng)濟(jì)衰退、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形式下，華為靠什么在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下逆襲發(fā)展，是什么管理基因推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)？正如任正非說(shuō)：“管理第一，技術(shù)第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學(xué)，都可以學(xué)的會(huì)”。本課程通過(guò)華為20多年發(fā)展歷程管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的梳理和總結(jié)，從文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行、干部管理、流程機(jī)制與管理變革等多角度立體呈現(xiàn)華為的管理模式，將給你帶來(lái)全新的啟發(fā)和思考。

課程對(duì)象：

企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及專業(yè)管理人員

課程大綱

序：華為的發(fā)展歷程與經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐

一、華為的管理實(shí)踐核心要點(diǎn)

1. 管理“無(wú)為而治”人治-法治-文治

2. 開發(fā)、灰度、妥協(xié)

3. “師夷長(zhǎng)技以制夷”

4. 文化-目標(biāo)-機(jī)制-變革

第一講：華為企業(yè)文化實(shí)踐解讀（思想統(tǒng)一平臺(tái)）

一、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非與華為的企業(yè)文化觀

2. 企業(yè)文化就是企業(yè)管理的思想邏輯

3. 文化核心價(jià)值觀的穩(wěn)定與開放

4. 企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種利益分配

二、華為企業(yè)文化的形成過(guò)程

1. 企業(yè)生存的商業(yè)環(huán)境是文化形成的土壤

2. 草莽創(chuàng)業(yè)的華為：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年：創(chuàng)業(yè)階段，口號(hào)滿天飛

4. 1992年-2000年：走出混沌-《華為基本法》

5. 2000年-至今從哲學(xué)到實(shí)踐：愿景-使命-價(jià)值觀

三、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀解讀

1. 以客戶為中心

2. 以?shī)^斗者為本

3. 長(zhǎng)期艱苦奮斗

4. 持續(xù)自我批判

四、企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示

1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人核心作用

2. 各級(jí)管理干部的傳承

3. 持續(xù)系統(tǒng)的文化宣貫

4. 流程制度與文化協(xié)同

案例分享：華為公司企業(yè)文化塑造典型案例

第二講：基于BLM模型的戰(zhàn)略到執(zhí)行體系（目標(biāo)統(tǒng)一平臺(tái)）

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略制定的基本要點(diǎn)

1. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維

2. 戰(zhàn)略與愿景、使命、價(jià)值觀的關(guān)系

3. 戰(zhàn)略制定的常見主要方法工具

二、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型介紹

1. BLM基本原則

1）戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的-領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程

2）差距為導(dǎo)向-集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題

3）戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合-重在結(jié)果

4）年終持續(xù)不斷-組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過(guò)程

2. BLM成功的四核心要素

三、戰(zhàn)略描述（SP戰(zhàn)略計(jì)劃）

1. BLM模型中戰(zhàn)略制定要點(diǎn)

1）市場(chǎng)洞察：核心五看

2）戰(zhàn)略意圖：目標(biāo)制定

3）創(chuàng)新焦點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合

4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：商業(yè)模式

2. 戰(zhàn)略金字塔與戰(zhàn)略描述

四、戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC)

1. 什么是戰(zhàn)略解碼

2. 管理者在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中的作用

3. 戰(zhàn)略解碼的核心步驟

4. 組織績(jī)效目標(biāo)KPI的分解

5. 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)PBC分解

五、戰(zhàn)略執(zhí)行

1. 關(guān)鍵任務(wù)

2. 正式組織

3. 人才管理

4. 文化與氛圍

六、戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示

1. 聚焦目標(biāo)、層層分解，力出一孔

2. 科學(xué)方法：SP-BP-KPI-PBC

3. 系統(tǒng)提升組織執(zhí)行力：關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、文化與氛圍

第三講：以?shī)^斗者為本的干部管理體系（人才價(jià)值鏈管理）

一、華為干部管理的核心要點(diǎn)

1. 人才發(fā)展的核心理念

1）培養(yǎng)未來(lái)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者

2）培養(yǎng)未來(lái)的管理者必須把焦點(diǎn)放在明天的需求上

3）真正重要的是自我發(fā)展，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程

2. 干部的使命和責(zé)任

1）擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承，培養(yǎng)下屬

2）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

3）全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

3. 對(duì)干部的核心要求

1）長(zhǎng)期艱苦奮斗、要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神

2）不斷改進(jìn)思想方法，把握開放、妥協(xié)、灰度

3）敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機(jī)意識(shí)

二、干部的選拔與淘汰機(jī)制

1. 上甘嶺出將軍，將軍是打出來(lái)的

2. 從秀才-士兵-士官-將軍

3. 干部選拔三優(yōu)先原則

4. 干部選撥的關(guān)鍵行為

5. 干部能上能下，能左能右，堅(jiān)持末尾淘汰

三、“導(dǎo)向沖鋒”的激勵(lì)機(jī)制

1. 激勵(lì)機(jī)制理念

1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2）要給火車頭加滿油、適當(dāng)拉開差距

3）激勵(lì)服務(wù)戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制

2. 物質(zhì)激勵(lì)方法與工具

1）全面薪酬激勵(lì)管理體系

2）虛擬受限股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

3）TUP激勵(lì)實(shí)施應(yīng)用

3. 非物質(zhì)激勵(lì)方法與工具

四、干部管理主要經(jīng)驗(yàn)和啟示

1. 人才密度與培養(yǎng)、干部選撥與淘汰

2. 嚴(yán)格選拔-系統(tǒng)培訓(xùn)-導(dǎo)師制-壓擔(dān)子

3. 思想權(quán)和文化權(quán)是干部最大管理權(quán)

4. 干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐中檢驗(yàn)

5. 利益共同體：力出一孔，利出一孔

第四講：流程管理重塑經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)）

一、流程變革管理核心理念

1. 流程變革目標(biāo)：多打糧食，增加土地肥力

2. 宏觀商業(yè)模式：建立聚焦客戶需求的流程性組織

3. 微觀商業(yè)模式：構(gòu)建端到端的流程管理平臺(tái)機(jī)制

二、流程管理實(shí)踐主要內(nèi)容

1. 端到端流程體系發(fā)展歷程

1）90年代：先僵化、后優(yōu)化、在固化

2）2009年：讓聽見炮火的人來(lái)決策

3）2014年：端到端跨業(yè)務(wù)體系的流程貫通

2. 典型核心流程體系介紹

1）華為的流程架構(gòu)L0-L6體系

2）IPD集成產(chǎn)品研發(fā)流程體系

3）ISC集成供應(yīng)鏈流程體系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系

3. 流程管理變革核心工具

1）業(yè)界領(lǐng)先最佳實(shí)踐WORKSHOP

2）變革項(xiàng)目管理工具

3）科勒變革管理八步法應(yīng)用

三、流程管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示

1. 客戶需求，聚焦價(jià)值，一切為了勝利

2. 承接戰(zhàn)略，細(xì)化任務(wù)，高效有序執(zhí)行

3. 效率第一，兼顧管控，平衡風(fēng)險(xiǎn)效率

4. 引導(dǎo)變革，打通部門，提高協(xié)同效應(yīng)5、關(guān)注目標(biāo)，流程績(jī)效，審計(jì)完善優(yōu)化

第五講：管理變革實(shí)踐（與時(shí)俱進(jìn)，擁抱變革）

一、推動(dòng)華為管理變革的原動(dòng)力

1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心

2. 商業(yè)環(huán)境變化：大需求、大機(jī)會(huì)

3. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整：設(shè)備-服務(wù)-云-管-端

4. 企業(yè)家的精神：任正非與華為變革

二、華為發(fā)展史上的典型變革事件

1. 1996年市場(chǎng)部干部集體大辭職

2. 1997年開始全球化的組織變革

3. 《華為基本法》核心指導(dǎo)作用

4. 1999年開展的主業(yè)務(wù)流程變革

5. 2000年研發(fā)呆死物料反省大會(huì)

三、管理變革的主要核心內(nèi)容

1. 文化變革

1）開放、消滅優(yōu)勢(shì)、留下文明

2）變革、穩(wěn)定、發(fā)展

3）亂中求治、治中求亂

2. 流程變革

1）降低對(duì)人的依賴，能力建立在組織上

2）“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”

3）端到端業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)

3. 干部管理變革

1）干部能上能下

2）輪崗-能左能右

3）以?shī)^斗者為本、堅(jiān)持選拔和淘汰

4. 組織變革

1）捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)個(gè)人英雄到“狼狽組織”

2）從“狼狽組織”到“鐵三角”

3）一線呼喚炮火“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

四、管理變革實(shí)踐主要經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)

1. 變革是一把手工程，動(dòng)員群眾做大事，不換腦袋換人

2. 緊盯變革價(jià)值管理，變革的目的就是多產(chǎn)糧食和增加土地肥力

3. 充分認(rèn)識(shí)到變革的艱巨性和復(fù)雜性，變革有套路、方法和節(jié)奏

4. 變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥

5. 變革不追求完美，七個(gè)反對(duì)，不斷優(yōu)化完善

總結(jié)與回顧

廖老師

廖維老師 組織績(jī)效提升與流程管理專家

曾任匯通金融大學(xué)副校長(zhǎng)

管理學(xué)碩士、4D領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證導(dǎo)師

多家大中型企業(yè)管理咨詢顧問

北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、華中科技大學(xué)等多所大學(xué)EMBA總裁班特聘講師

中國(guó)移動(dòng)、建設(shè)銀行、沈飛集團(tuán)、華電集團(tuán)、中建三局等上百家知名企業(yè)特聘講師

曾任：華為公司流程管理變革專家

近20年管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾任職華為公司等多家世界500強(qiáng)企業(yè)及龍頭企業(yè)。跨域電子制造、IT通訊及系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，歷經(jīng)外企、民企及國(guó)企等多家世界500強(qiáng)企業(yè)的管理實(shí)踐歷練，具有豐富的一線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理實(shí)踐，歷任流程管理專家與流程管理總監(jiān)、管理部總經(jīng)理及企業(yè)大學(xué)校長(zhǎng)等崗位，尤其是基于組織績(jī)效提升的“雙輪”驅(qū)動(dòng)管理模式具有豐富的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，是一位既具理論功底又具豐富企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的雙料型咨詢式培訓(xùn)專家。

在華為公司任職多年，期間負(fù)責(zé)華為公司多項(xiàng)管理改善與流程管理變革項(xiàng)目，曾任職華為流程管理變革專家。離開華為后，繼續(xù)保持同華為的緊密合作，追蹤并深入研究華為的經(jīng)營(yíng)管理模式，“跳出”華為看華為，并結(jié)合自身對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將華為的管理模式進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)提煉，即五維一體管理模式C-SPOR，并在業(yè)界進(jìn)行廣泛的實(shí)踐，實(shí)踐中取得良好的成效并廣泛受到客戶好評(píng)。

超過(guò)10年以上的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，其咨詢培訓(xùn)客戶遍及全國(guó)大部分省市自治區(qū)，累計(jì)咨詢及培訓(xùn)過(guò)的企業(yè)超1000家以上，累計(jì)培訓(xùn)學(xué)員近3萬(wàn)人次，學(xué)員綜合滿意度調(diào)查均在90分以上，企業(yè)或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)重復(fù)采購(gòu)率70%以上。

主講課程：

《新常態(tài)下的企業(yè)變革管理》

《以?shī)^斗者為本的干部管理實(shí)踐》

《華為管理模式的“道”與“術(shù)”》

《華為管理模式：文化-團(tuán)隊(duì)-機(jī)制》

《企業(yè)中高層經(jīng)理管理技能提升訓(xùn)練》

《華為簡(jiǎn)單高效的管理實(shí)踐與企業(yè)文化》

《以客戶為中心的流程管理與優(yōu)化工作坊》

《華為戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)管理系統(tǒng)：BLM從戰(zhàn)略制定與執(zhí)行》

授課風(fēng)格：

專業(yè)：講師講授+標(biāo)桿實(shí)踐+學(xué)員演練+互動(dòng)答疑

激情：授課技巧+靈活應(yīng)用+寓樂于教+完美演繹

實(shí)戰(zhàn)：?jiǎn)栴}導(dǎo)向+授人與漁+工具方法+易于操作

部分服務(wù)過(guò)的客戶：

高校EMBA總裁班：北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、上海交通、西安交大、華中科技、華東理工、華南師大、中南工大、湖南大學(xué)、西北大學(xué)、西南財(cái)經(jīng)、西南交大、中國(guó)海洋大學(xué)、南昌大學(xué)、遼寧大學(xué)、深圳大學(xué)等。

通訊與IT：中國(guó)電信深圳公司、中國(guó)移動(dòng)福建公司、吉林移動(dòng)、廣東移動(dòng)、湛江移動(dòng)、華為技術(shù)、中信國(guó)安、中興通訊、東信和平、凱虹通訊、盈趣科技、光星電子、霍尼韋爾、鼎瑄通訊、朗天通信、上海華勤通信、中國(guó)電子43研究所、元征科技、先進(jìn)半導(dǎo)體等。

電子制造：美的集團(tuán)、北京汽車、華晨集團(tuán)、儀電集團(tuán)、富士康集團(tuán)、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君澤電子、北泰顯示、旺博科技、世運(yùn)電路、晶天科技、任達(dá)集團(tuán)、新北洋股份、富士電機(jī)、兆馳股份、杰聯(lián)國(guó)際、佳比泰、系統(tǒng)電子、美拜電子、同興達(dá)科技、杰聯(lián)電子、嘉正欣實(shí)業(yè)、富聿邦電子、加高電子、高標(biāo)電子等。

醫(yī)藥軍工：九州通醫(yī)藥集團(tuán)、威高集團(tuán)、中恒集團(tuán)、國(guó)藥控股、江蘇潮華、翰宇藥業(yè)、中信健康、國(guó)藥器械、宛東生物、江蘇中脈科技、中船重工、中航工業(yè)、中國(guó)航天三江集團(tuán)、東風(fēng)重型汽車、沈飛集團(tuán)、西子航空、航天科技711所、航天科技704所、中國(guó)電子14研究所等。

金融銀行：招商證券、浦發(fā)銀行、建設(shè)銀行福建分行、廣東郵政儲(chǔ)蓄、農(nóng)業(yè)銀行湖南省分行、廣州農(nóng)商行、偉聯(lián)擔(dān)保、河北銀行、匯通金融集團(tuán)等。

電力化工：華電集團(tuán)云南公司、河南省電力公司、廣州合鴻達(dá)投資、廣州增電電力、中國(guó)石油、三友化工、東明石化集團(tuán)、陜煤集團(tuán)、廣州環(huán)亞科技等。

其他行業(yè)：中南集團(tuán)、廣鐵集團(tuán)、翔鷺集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)、貴煙集團(tuán)、廈門國(guó)貿(mào)、鄭氏化工、中建三局、中建五局、中建隧道、中國(guó)電建、中國(guó)鐵路科學(xué)研究院、中國(guó)中車、北京排水、華測(cè)檢測(cè)、孚日股份、史丹利集團(tuán)、金發(fā)科技、聯(lián)橋集團(tuán)、祥利電器、五洲龍汽車、益光實(shí)業(yè)、寶明精工、昊陽(yáng)天宇科技、普耐光電、正峰印刷、魏斯蒙衛(wèi)浴、山木電池、四川資博集團(tuán)、上風(fēng)高科、金石包裝、敬業(yè)集團(tuán)、方太集團(tuán)、晨光乳業(yè)、原飛航物流、中都（株洲）物流公司、中國(guó)煙草、煙臺(tái)萬(wàn)華、寶光股份、國(guó)軒高科、水星家紡、羅萊家紡、中南集團(tuán)、昇興股份等。

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