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課程介紹

領導力發展是一個沒有終點的過程，也不是單個的孤立事件，必須吸納組織各級人員的參與。領導力是短缺資源，并因為這種短缺，許多企業難以適應全球競爭加劇的時代。領導力發展被看作是長【沙盤課程背景】《巔峰對決》是體驗式培訓中團隊溝通決策力檢驗、改進、提升的體驗式沙盤課程之一。它通過若干團隊分別完成定制式任務的競賽方式，以競賽結果來檢驗團隊戰斗力的實戰訓練沙盤。有效地模擬、再現了企業內部團隊完成任務時所做的：領導力，信息收集、團隊決策、資源配置、內部分工、計劃、執行、反饋、檢查、修正、結果反思等各個方面的工作內容和行動，自然地再現了員工個人的真實表現。

《巔峰對決-團隊領導力提升》沙盤模擬實訓課程，屬于商業模擬類領導力沙盤培訓課程，課程將由構建公司開始，每組學員所組建的公司，以三家公司為一個大的市場環境。每家公司有1500元起始資金，各組學員均要完成3年不同市場的團隊與領導力，除需制定明確的領導風格，還需根據其他兩組市場競爭態勢。通過招聘優秀工人-放入適合崗位，如何讓自己的現金流不斷，企業如何通過確立明確的領導能力等。要不斷優化內部資源配置，提高企業的盈利能力，將是每一位學員所面臨的巨大挑戰。

課程對象

中高層管理者、預備中層管理者、企業核心骨干

課程大綱

第一章：課程導入

1.破冰游戲導入課程

2.信譽是領導力的基石

3.什么行為產生信譽

4.領導力的定義

5.卓越領導力模型：領導者五項行為介紹

6.學習領導力的最佳途徑——應用是最好的老

第二章 企業探險之旅

1.領導力討論決策——行動方案

2.行進前的集中采購

3.讓我們從這里出發

第三章：沙盤體驗

第一部分：公司組建

第二部分：角色分工

第三部分：理解規則

第四部分：團隊討論

一：以身作則

以身作則就是明確自己理念找到自己的聲音

討論：受人尊敬的領導者需要具備哪些品質

受人尊敬的領導者需要具備的四項品質

工具：領導者踐行以身作則、樹立榜樣的六大工具

二：共啟愿景

共啟愿景的兩項原則

領導力規則：信譽+遠見

愿景定性+目標定量

領導者如何感召他人、展望未來

三：挑戰現狀

挑戰現狀的兩項原則

不斷從“小”成功和“小”失敗中學習提高

用復盤四步法來螺旋式上升

沙盤行進：感受挑戰現狀時的“難”和挑戰成功后的“贏”

四：使眾人行

1.使眾人行的兩項原則

2.打造團隊共同目標并為之共同奮斗

3.如何確定團隊奮斗目標

4.團隊目標分解與成員績效評估法則

5.事半功倍的“放羊式“管理

6.如何因才配崗，因材下分KPI

7.適當的授權，成就你跟下屬的“共贏“，起到事半功倍的效果。

8.案例：銀行案例

五：激勵人心

1.激勵人心的兩項原則

2.從一個“賣魚”的案例來看如何激勵人心

3.關于激勵人心的各種看法和觀點

4.對下輔導

如何對不同績效準備度的員工進行有效的管理

及時反饋，建立信任

績效面談的要與不要

六、團隊領導

1、通過模擬團隊協作，認識團隊的實質

2、在沙盤模擬經營中尋求團隊的效率與效益來源

3、利用管理團隊的自我調整，破解團隊領導中的困惑

4、體驗溝通對團隊的意義

5、基于團隊承諾，制定目標和行動計劃，平衡資源，評價績效

第五部分：檢驗結果

第六部分：分享收獲

第四章節：課后總結

李老師

【講師介紹】

國家高級培訓師、國內優秀實戰派企業管理培訓及咨詢專家；

中國沙盤講師聯盟研究員、沙盤課程設計與研發專家

巔峰對決沙盤創始人、情景領導力沙盤、協同致勝課程創始人

美國領越®領導力認證培訓師

美國培訓認證協會（AACTP）企業高級培訓師

中山大學，清華大學特聘講師

長期為中國銀行，工商，中信，平安，中國通信，中糧，中國電力等提供體驗式管理和沙盤管理培訓服務

【實戰背景】李老師在 2000 至 2015 年深度扎根某科技集團，從基層一路晉升至總經理，積累了豐富且深入的企業管理經驗。在此基礎上，李老師將管理實踐中的寶貴心得與沙盤教學緊密融合，充分彰顯其精湛卓越的沙盤課程研發能力。李老師將豐富的沙盤教學經驗、前沿的課程設計思路以及體驗式學習等多領域專業技術進行有機整合與深度交融。

【獨家特色】

互動性強，以大量企業實際（萃取）案例或沙盤模擬，游戲化，沉浸式任務為開展教學研討，李老師授課在培訓過程中精心設計師生互動環節，使學員全身心、全方位地參與到培訓中,不僅學有所獲，更是學有所樂。

案例萃取：以企業(銀行)自身案例為依托，深度契合行業特性，高效打破老師與行業之間的隔閡，在學習過程中能更好地將理論與實際相聯系，真正實現學以致用，將所學知識無縫對接至實際工作場景。

開發能力：具備卓越的獨立開發沙盤及課程的杰出能力，能夠憑借其深厚的專業素養、豐富的實踐經驗以及敏銳的創新思維，從無到有、精準高效地構建出獨具特色與高度實用性的沙盤作品和課程體系。

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