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課程背景

傳統財務常見8大場景>>

一、公司強調以奮斗者為本，但缺乏準確有效的財務指標設計，缺乏準確的數據支撐；

二、合同越來越復雜，已經不是單一的賣產品，而是賣解決方案，業務需要財務參與評估合同風險；

三、財務長期處于“后臺”，對業務“前線”不了解，專業財務管理工作為主，無法實現業財有效融合；

四、預算流于形式，無法落地閉環考核，也未承接長期戰略目標，需要完整的框架指導；

五、公司年度目標不清楚下放到哪個層面才能確保整體目標實現，缺乏財務目標分解的方法和依據；

六、粗放式發展之下，各業務模塊財務各自為陣，缺乏統一的標準，總部不知道如何有效監控；

七、合同周期、開票周期長，大項目利潤的利潤核算無法及時、準確，盈虧情況只有最后一刻才知道；

八、缺乏有效的財務監管，從而導致干部有別的來錢方式，沒有“利出一孔”，組織戰斗力大大削減；

課程對象

董事長、CFO、經營管理團隊核心成員

課程大綱

一、財經伴隨公司發展而發展

1、 財經發展的幾個重要階段

2、 IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺

3、 財經在業務中的角色

輸出：財經組織架構設計如何設置才能實現業財融合，支撐業務長期有效增長。

二、沒有戰略就沒有預算

1、BLM模型中市場洞察

2、BLM模型中如何做業務設計和執行環節的關鍵業務分解

3、BLM模型中組織架構、人員配置與文化環境營造

4、華為從戰略到執行分解的案例分享

5、戰略是全面預算管理的基礎

輸出：結合你公司或事業部的戰略規劃，輸出預算指引。

三、華為的責任經營體系：企業全面預算管理的基石

1、正確定位部門的責任中心性質，是企業管理控制系統有效運作的基礎

2、華為責任中心管理原則及分類標準

3、從企業管控模式看責任中心

4、責任中心劃分解決預算經營指標分解的問題

5、責任中心的經營指標

輸出：集合你公司或事業部的組織架構，輸出責任中心分類和關鍵績效指標設計。

四、企業全面預算管理體系

1、全面預算管理—資源配置促進長期有效增長

2、預算管理的整體框架

3、華為全面預算管理的基本原則

4、全面預算管理的組織支撐—4層預算組織支撐預算落地

5、預算制定合理性的三個標準

6、實現全面預算的閉環管理

輸出：集合預算指引，輸出3-5年戰略預算。

五、華為財經管理體系解析

1、華為組織結構及財經體系組織架構

2、公司管理的特點：集權、矩陣化（市場、研發與供應鏈體系特點）

3、財經體系組織架構和職責

4、業務與財經互為伙伴確保長期有效增長

六、財經監控職能：賬務“四統一”、共享服務、內控體系

1、干部和部門職責

2、數據和信息系統

3、辦事處財務

4、一步步構建財經共享中心

5、在流程建設和運營中分別監控

6、做到“一點兩面三三制”

7、CT 與PR結合：有效保證CT質量的同時優化流程內控設計

8、確保PC在內控中扮演重要角色

馬老師

華為公司原集團財經副總裁 20年華為工作經歷

職業經歷：

曾歷任華為集團財經副總裁、內部控制與風險管理部部長、海外片區首席財務官、投資管理部部長、會計總監。

自1996年加入華為負責華為財務的全面工作。2008年擔任集團副總裁，管理華為的整個管理會計體系，負責公司的預算、預測體系，負責公司產品投資的財務管理體系，2012年擔任集團首席風險官，在此期間對未來18個月可能影響華為業績的重大風險進行管理。

同時兼任全球稅務總監，管理全球的稅務籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內部控制體系，防止腐敗、促進經營。

親自參與構建華為公司戰略，全面預算，擔任華為高級管理干部十多年，既有豐富的一線從業經驗，也有豐富的高管視野。

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