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【課程背景】

在醫藥行業競爭白熱化的當下，人才是藥企保持核心競爭力的關鍵和核心驅動力。精準掌握人才狀況，合理規劃人才布局，是企業提升研發效率、保障生產質量、增強市場競爭力的關鍵。

當下，多數醫藥生產企業在人才管理上存在問題：一方面，對內部人才的能力、潛力缺乏清晰認知，導致人才任用不當、關鍵崗位人才短缺；另一方面，人才發展規劃與企業戰略脫節，造成人才浪費或流失。

因此，構建科學高效的人才盤點體系刻不容緩，它能幫助企業全面了解人才現狀，為人才選拔、培養、調配提供有力依據，推動企業戰略目標的實現。

【課程收益】

掌握人才盤點方法與工具，能夠運用多種人才盤點方法，如360度評估、績效數據分析、人才測評工具等，精準評估員工能力與潛力，為人才決策提供科學數據支持

構建人才地圖與梯隊：學會繪制人才地圖，清晰展現企業人才分布狀況，識別高潛人才與關鍵崗位人才，構建完善的人才梯隊，滿足企業短期與長期人才需求

能夠基于人才盤點結果，制定針對性的人才發展計劃、崗位調配方案以及招聘與培訓策略，優化企業人才配置，提升人才管理效能

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業中高層管理人員等

【課程大綱】

第一天：戰略對齊與人才盤點實施

1、戰略解碼與人才需求分析

（1）破冰與目標對齊

高管開場：闡述人才盤點與業務增長（如新藥研發管線、國際化布局）的關聯性

工作坊目標：明確「通過盤點鎖定支撐未來3年戰略的TOP20%關鍵人才」

（2）業務戰略-人才缺口映射

分組任務：基于藥企核心場景，拆解關鍵崗位能力需求

產出：繪制「戰略能力熱力圖」，標注需緊急儲備的復合型人才

（3）校準會：人才觀碰撞

針對爭議崗位，展開「技術專深vs跨界整合」能力權重研討

共識輸出：確定「潛力-績效-價值觀」三維評估標準

2、人才盤點實施

（1）九宮格實戰演練

數據準備：提前導入360評估、研發項目貢獻度等量化指標

高管分組：對預設的30人虛擬高管名單進行九宮格定位，突出藥企特殊場景

（2）校準會：消除認知偏差

爭議案例：針對高績效但合規風險人員、低調技術專家的晉升分歧

工具應用：使用「潛力加速度指數」量化學習敏銳度，結合行業合規紅綠燈機制

（3）人才池動態建模

可視化呈現：關鍵崗位板凳強度分析（如生物藥生產總監崗位的繼任者成熟度圖譜）

第二天：人才盤點結應用與落地規劃

1、人才激活策略制定

（1）關鍵人才發展工作坊

情境模擬：針對高潛技術專家設計「從實驗室到技術總監」的發展路徑

創新工具：應用「職業磁場模型」設計跨界或者輪崗項目

（2）繼任者計劃沙盤

風險推演：模擬突發人才流失場景（如某團隊核心成員被競對挖角）

產出：形成「關鍵崗位1年內可上崗繼任者清單」

2、高管承諾與執行閉環

（1）高管發展承諾會

角色扮演：CEO與業務單元負責人簽訂「人才發展軍令狀」

資源匹配：確定導師制、跨境輪崗等藥企特色培養資源投入

（2）180天落地路線圖

制定里程碑：季度人才回顧會機制、數字化人才看板搭建節點

風險預案：設計合規審計嵌入人才評估流程的具體方案

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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