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【課程背景】

在當今競爭激烈且充滿變化的商業環境中，無論是企業還是各類組織，都面臨著前所未有的挑戰與機遇，進行能力指標構建與培訓課程體系建設培訓迫在眉睫。

1、適應組織變革的需要

• 企業戰略轉型：企業進入新的業務領域或改變商業模式，員工的能力需要重新塑造，培訓能幫助員工構建符合新戰略的能力體系。

• 組織架構調整：部門合并、職責變更等情況出現后，員工的崗位能力要求也隨之改變，培訓可助力員工快速適應新的能力要求。

2、提升員工能力的需要

• 員工技能短板：企業在績效評估或業務操作中發現員工在專業知識、溝通技巧等方面存在普遍不足，需要通過培訓明確能力提升方向和路徑，如銷售團隊溝通能力差影響業績，就需要針對性培訓來提升。

• 職業發展需求：員工期望在組織內有上升通道，要求明確不同職級的能力標準和對應的培訓課程，以規劃自己的職業發展。

3、應對外部競爭的需要

• 行業技術進步：行業內新技術、新方法不斷涌現，如制造業中的智能制造技術、金融行業的區塊鏈應用等。企業需要構建新的能力指標和培訓體系，讓員工掌握前沿技術，保持競爭力。

• 人才市場競爭：吸引和留住優秀人才需要企業提供有吸引力的員工發展計劃，包括清晰的能力提升路徑和優質培訓課程，這就需要先進行能力指標和課程體系建設。

【課程收益】

掌握能力指標構建的三個維度，能力指標數據收集的三個方法，能力指標提煉及構建的方法，能力指標的定義與分級等

掌握能力指標與培訓融合的方向、原則和目標，掌握構建能力指標與培訓課程對應關系的三個方法

掌握基于能力指標進行培訓課程設計與開發的流程和方法

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業內訓講師、人力從業人員等

【課程大綱】

一、如何構建企業的能力指標的體系

1、能力指標構建的目的和意義

2、明晰能力指標構建三個維度

專業知識技能：列舉各崗位所需專業理論、實操技能等

通用能力：如溝通能力、團隊協作、問題解決能力等

職業素養：涵蓋責任心、職業道德、工作態度等

3、能力指標數據收集三個方法

崗位分析：運用問卷調查、訪談、觀察法，明確各崗位工作內容、職責、任職資格

對標分析：參考行業標桿企業能力指標，結合自身特色優化

員工反饋：收集員工對工作所需能力看法及自我能力提升期望

4、掌握能力指標提煉及構建方法

初步提煉：從收集信息中提取關鍵能力要素，形成初步指標庫

篩選優化：依據重要性、相關性、可衡量性，篩選關鍵指標

5、系統構建能力指標定義與分級

指標定義：對每個指標給出清晰、準確內涵與外延界定

能力分級：如初級、中級、高級，明確各層級能力表現標準、行為描述

指標驗證：在部分部門或崗位試用，收集反饋調整完善

二、如何使能力指標與培訓課程融合

1、融合的基礎和方向

對應關系建立：梳理能力指標與培訓課程，明確每個指標對應課程模塊、學習內容

動態調整機制：隨組織發展、業務變化、員工反饋，同步更新能力指標與培訓課程，保證兩者匹配度

2、融合原則與目標設定

（1）融合原則

戰略導向：緊密圍繞組織戰略目標，確保能力指標與培訓課程助力戰略落地

以員工為中心：契合員工職業發展需求，激發員工學習積極性

動態適應：隨內外部環境變化，靈活調整融合方式與內容

（2）融合目標

短期：建立清晰對應關系，優化部分課程內容，提升培訓針對性

中期：構建完整融合體系，員工能力提升顯著，對績效產生積極影響

長期：助力組織人才優勢形成，推動組織可持續發展

3、構建能力指標與培訓課程對應關系

（1）能力指標細化拆解

將各能力指標按知識、技能、行為等維度細化成具體要素

為每個要素設定可衡量的標準與等級

（2）課程內容全面梳理

剖析現有課程涵蓋的知識點、技能點與培養的素養

明確課程預期達成的學習成果

（3）對應矩陣搭建

以能力指標要素為縱軸，課程為橫軸，建立對應矩陣

在矩陣中明確每門課程對哪些能力指標要素有提升作用

三、如何結合能力指標建設培訓課程體系

1、培訓需求的分析

基于能力差距：對比員工現有能力與指標要求，找差距定培訓需求

組織發展需求：結合戰略規劃、業務拓展方向，確定組織層面培訓重點

員工個人發展：參考員工職業規劃，滿足個性化培訓需求

2、課程體系規劃

課程分類：分新員工入職、崗位技能提升、管理能力培養、職業素養類等課程

課程層次：基礎、進階、高級課程，對應不同能力水平員工

課程框架搭建：明確各課程模塊邏輯關系、先后順序，形成完整體系

3、課程設計開發

課程目標設定：依據培訓需求與課程定位，確定課程具體目標

內容設計：圍繞目標，依據對應關系，刪減與能力指標無關內容，補充缺失關鍵內容

教學方法選擇：如講授法、案例分析、角色扮演、在線學習等

教材與資源準備：編寫教材、制作課件、準備案例資料等

4、培訓課程實施

培訓計劃制定：明確培訓時間、地點、講師、學員等安排

培訓組織：做好培訓前通知、場地布置，培訓中服務保障、過程管理

培訓評估反饋：通過考試、作業、學員反饋、行為觀察等評估培訓效果，收集意見改進課程

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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