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【課程背景】

企業的競爭歸根結底還是人才的競爭。干部是公司發展的骨干，是公司的脊梁。但是隨著VUCA時代的到來，在很多快速發展的行業，管理者面臨著嚴峻挑戰，需要面向新的業務，00后的新的員工，帶領團隊的實現經營目標：

面向新業務，招聘的空降兵陣亡率很高？

老的管理者（干部）血性不足，在其位不謀其政，但是又很難拿下

怎樣才能有效地提升員工的能力和工作績效？

人才招聘、培養、辭退等方面，管理者與人力資源如何分工？

回答這類問題就是本堂的主要內容。

【課程收益】

1、了解用人部門的人力資源管理角色和職責

2、掌握三新干部識別法，做到精準識人

3、認識到人才培養的對公司、組織、管理者自身的價值，做到擇優而育

4、把握上下同欲打造高績效團隊方法

5、掌握如何做好團隊員工的激發和同路人的保留

【課程對象】

企業中高層管理人員、人力資源員工

【課程大綱】

一、管理者的角色認知

1、管理者的角色認知

華為對管理者角色的使命和要求

思考：對管理者來講，管理下屬，管理同僚，管理上級，哪個最重要？

2、管理者的角色轉身

3、中高層管理者為什么要建立自己的管理模型？

缺乏管理模型帶來的問題

難以抓住管理的主要矛盾

各種觀點都聽起來是對，難以識別有效性

碎片化的管理，事倍功半

業界常見的管理模型

為什么華為推崇三元熵減管理模型？

管理學之父彼得德魯克講：企業的所有管理都是在對抗熵增

任正非：熵減是華為活力之源

華為三元熵減模型簡介

4、華為為什么要設置AT？

AT是華為的人力資源管理組織

華為設置AT的首要原因是為了明確業務主管承擔部門人力資源管理的首要責任

二、慧眼識人——管理者如何招聘到優秀的人才？

1、為什么高管空降兵的陣亡率如此高？

高管空降兵的陣亡是因為面試不當？

新提拔的管理者陣痛期為什么很長？

“三新干部識別法”

2、我們要招什么樣的人才？

干一行愛一行，還是愛一行干一行？

谷歌和華為的招人模式，找到很多牛人，我們可以學哪些方面嗎？

3、如何對人才進行畫像？

業務管理者如何根據業務建立素質模型？

如何根據素質模型進行畫像？

如何根據畫像尋求人才

三、擇優而育——如何培養下屬？

1、什么樣的下屬/員工值得培養

什么樣的員工值得培養？

為什么罵的狠的員工，反而有可能后來對你感恩？

2、如何構建干部梯隊？

人才盤點常見的誤區有哪些？

四部法建設干部繼任梯隊

年度AAD如何排兵布陣？

“樹根系”干部梯隊與“草根系”干部梯隊差異

四、上下同欲——如何用好人？

1、如何打造高績效團隊？

為什么要打造自己的作戰隊形？

華為的鐵三角

如何打造自己的作戰隊形？

2、設定目標

定目標的邏輯

3、績效輔導

績效輔導常見的誤區

4、績效考核

績效比例分布

華為為什么要強制考核比例分布？

5、績效結果

績效結果溝通的要點

績效結果溝通的誤區

五、留住同路人——管理者如何做好員工激勵和保留？

1、根據人才的差異化需求來激勵人才

反向馬斯洛需求層次理論

激勵的本質是什么？

公司訴求：從戰略到執行

個人訴求：從努力到回報

為什么你的下屬認為激勵方案是畫餅？

激勵的常見誤區

加大物質激勵就能夠激發干部血性？

激勵體系與公司的戰略是否強綁定？

目標定完了，后面的達成就是下屬的事情，這才叫結果導向？

2、留人三法

華為高績效員工離職原因分類

留住高績效員工：待遇留人、事業留人、感情留人的實用方法

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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