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【課程背景】

企業要生存和發展，首先要持續創造績效。驅動績效的核心是如何設計一套科學、合理、有效的績效管理機制去持續激活人才價值，使企業成為一個持續創造高績效的組織。比如華為文化的本質就是“以奮斗者為本”的高績效文化，任正非在多個場合都提到：上甘嶺上出干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發現高素質干部的管理機制。

而在現實中，企業會發現績效管理和績效考核是個雙刃劍：用好了，可以有效推動企業經營業績的提升；用不好，可能會麻煩不斷甚至傷了自身。當下的理論界和實踐界，績效理念和考核工具滿天飛，而現實中的績效管理，卻往往陷入老板不認可、人力資源部門很頭疼、各級管理者很厭煩、員工不滿意的困境。

進一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發現很多企業又受困于以下具體的績效管理問題：

•績效考核只是人力資源部門的工作和責任嗎？

•績效的內涵到底是什么（結果論、過程論、潛能論）？

•員工很努力，但是績效結果不理想，應該如何評價該員工的績效？

•KPI、BSC、OKR、EVA、PBC……，績效理念和方法滿天飛，績效考核和管理工具如何選、怎么用？

•績效考核的過程與結果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認識和解決？

•職能部門的很多工作無法量化，如何考核？

•個人績效結果和團隊績效結果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），就一定有效嗎？

•比確定績效指標更難的是如何達成目標值的共識，如何避免吵架的目標預算？

•很多企業采用考核結果強制比例的方法，人真的可以分成三六九等？

•360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）的績效評價就一定更加有效嗎？

•績效是管理出來的還是考核出來的？

•為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？

•……

本課程回歸績效管理和績效考核的本源，從中國企業遇到的共性的績效管理困惑入手，厘清績效管理的內涵，系統講解績效考核的六大經典工具和方法，帶領學員實現從認知到實踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統建構能力和一線管理者的績效領導力。

傅飛強老師在工作期間是中糧集團的集團績效考核體系的設計者和負責人，在管理咨詢方面主持過20多家企業的績效管理體系設計（包括大型國企、上市民企、快速成長型企業），對企業績效管理的痛點和難點有深刻的認識和見解。

【課程收益】

全面掌握績效管理和績效考核的設計思路，正本清源，直面績效管理的痛點和難點，提升績效管理政策制定者的全局觀。

系統學習和掌握6大經典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用情境，提升績效管理的落地實用性。

全面提升一線管理者的績效領導力，學會如何做好績效目標分解、績效輔導和溝通、績效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環，提升績效管理能力。

學習和收獲8個績效管理模型和10個工具表單，本課程同時免費贈送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程對象】

人力資源總監、人力資源經理、績效薪酬主管、企業中層人員、部門經理、主管等。

【課程大綱】

【理念篇】：回歸本源，厘清績效管理是什么？

1. 重新認識績效

績效結果論

績效行為論

績效潛能論

全面績效觀點

2. 績效管理和績效考核

績效考核和績效管理

績效管理和績效領導力

核心思考點：績效是管理出來的，不是考核出來的

模型：五級績效領導力模型

3. 績效考核的主體

360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀

360度考核的改進和優化策略

模型：360績效考核模型

4. 績效管理的周期

如何根據不同崗位的任務性質、管理層級確定績效管理周期

【問題篇】：如何認識中國企業績效管理的十大困惑？

一、績效管理如何承接戰略體系

企業的績效考核與戰略體系脫節，績效指標不能真正反映企業戰略訴求，導致考核方向不明確。

組織、部門、個體的績效目標相互脫節，形成“兩張皮”和“散架結構”。

二、績效管理的責任主體

績效管理工作的責任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，各級管理者的績效管理意識與能力不足，甚至視績效考核為工作負擔。

三、績效考核體系的選擇

績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業應該如何選擇適合本企業的績效考核方法和管理體系？

四、績效指標的選擇和平衡

在績效指標的選擇上，如何平衡好結果導向和過程導向、定量指標和定性指標、短期指標和長期指標的關系？

在績效指標的數量選擇上，指標繁瑣與單一、缺失與溢出的現象如何解決？

職能部門的很多工作內容無法量化，如何考核？

五、績效指標目標值的確定

比確定考核指標更難的是確定目標值。企業的經營預算缺失或不準，使得預算目標的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數字游戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關系。

目標值的確定，到底應該和歷史比？預算比？標桿比？

六、績效數據缺失問題

考核指標、目標值都定了，但因為績效信息系統不支持，數據來源缺乏權威性和公正性，考核仍然困難重重。比如企業都在強調客戶導向，客戶滿意度指標、市場占有率指標，如何考核？

由于缺乏信息化平臺，很多指標的數據收集的任務只能下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，甚至弄虛作假。

七、360度績效評價的爭議

除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（自評、同級、下級、外部客戶等），360度的績效評價更加客觀和有效嗎？

當員工存在多個上級時，如何分配考核權限？

八、部門協同和團隊協同的評價

企業強調績效目標要層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協同價值如何體現，組織的整體績效如何保障？

部門內部的崗位分工過細之后，帶來了員工的合作意識與團隊精神退化。

九、績效考核結果的應用

在績效考核中，管理者充當警察的角色，導致人人自危，形成考核者和被考核者的對立與沖突。

在績效評價結果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊，最后使得績效考核流于形式。

薪酬結構中的績效工資比例太低或者績效考核結果差異不大，使得績效獎金拉不開差距，員工認為覺得干好干壞、干多干少一個樣。

過于強調個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思維的無底線應用，使得員工無法掌控努力和回報之間的關系，失去奮斗動力。

十、績效考核與績效改進

?績效考核沒有與企業的管理改進有效結合，不能通過績效管理發現和分析企業經營管理的短板，并提出切實可行的績效改進措施，使得績效管理僅僅變成獎罰依據，而不是企業經營診斷、團隊學習、績效改進的工具。

【方法工具篇】：對癥下藥，如何選對績效管理工具和方法？

1. 關鍵績效指標法－KPI

KPI體系的四大模塊：指標模塊、規則模塊、目標模塊、執行模塊。

KPI指標的分解方法：

（1）、基于戰略成功關鍵因素分析法：魚骨圖法

案例：華為關鍵因素KPI體系、騰訊網的KPI體系、浦發銀行的KPI體系

課程實操練習：依據本企業（部門）戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

（2）、基于戰略成功關鍵因素分析法：價值創造樹法

案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業（生產車間）的KPI體系

績效指標的衡量標準：數量、質量、時間、成本、人的反應

如何設置績效目標值？

（1）、如何制定挑戰性的目標？

（2）、目標值的確定應該是自上而下還是自下而上？

（3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？

（4）、市場環境發生變化，年初確定的目標值可以調整嗎？

如何制定基于KPI目標的可執行、可落地、可行動的工作計劃？

案例：平安集團的基于KPI的四級聯動行動計劃體系

課程實操練習：依據本企業（部門）的KPI，制定行動計劃

2. 平衡計分卡－BSC

BSC和KPI的異同點

BSC的因果關系鏈和邏輯體系

BSC的指標體系：股東、客戶、運營、團隊

案例：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團人力資源工作的BSC體系

課程實操練習：依據本企業（部門）戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）

實施平衡計分卡的挑戰、難點和誤區

核心思考點：什么樣的企業適合KPI，什么樣的企業適合BSC？

3. OKR考核法

OKR的起源

OKR和KPI的區別

OKR的適用企業和崗位類型

案例：優步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系

OKR的內涵和特質

（1）目標有足夠的挑戰性

（2）目標設定的互動和共享

（3）評價結果和激勵性的應用

OKR目標管理體系在中國企業的應用現狀

模型：OKR績效考核模型

4. EVA考核法

EVA考核的適用對象和情境

EVA考核的難點：如何確定加權資本成本？

案例：國資委如何確定中央企業的資本成本率、許繼集團的資本成本率

EVA考核的價值

（1）、平衡集團化公司內部的資源分配，引導經理人從盲目追求規

模增長到追求價值增長

（2）、真實反映企業的核心業務業績，關注長期價值創造能力

（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經理人）的利益分配

核心思考點：國資委考核近百家中央企業的核心指標為什么是EVA？

5. 標桿考核法

標桿考核的起源和內涵

標桿考核五步法

（1）確定對標內容和指標

（2）選擇標桿企業

（3）搜集標桿信息

（4）分析差距和實施改進

（5）評價對標完成情況

標桿考核的難點和重點

（1）找不到標桿的問題

（2）標桿數據匱乏的問題

（3）已經是行業標桿的對標問題

模型：OKR績效考核模型

案例：中糧集團標桿考核體系和實踐

6、協同與周邊績效考核法

組織分工理論與組織協同問題

個體層面的周邊績效和協同行為

案例：邏輯思維的節操幣制度

部門層面的周邊績效和協同行為

案例： XX銀行的總部職能部門內部客戶滿意度評價、XX股份部門協同評價方案

核心思考點：現代企業的效率來源是分工理論，分工之后如何實現一體化協同是所有企業的管理痛點，如何通過績效考核促進協同質量和效果？

【專題篇】 績效管理難點、痛點的解決之道

1、職能部門如何破局績效考核難題？

職能部門考核困局面面觀

如何認識職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省

職能部門考核客觀化的依據

（1）能量化的盡量量化

（2）不能量化的盡量細化

（3）不能細化的盡量流程化

案例：XX公司職能部門考核方案

職能部門的常規考核內容

職能部門的特殊考核內容：督辦事項

職能部門年度工作述職的安排

案例：華為的年度工作述職安排

表單：職能部門績效考核模板

2、績效結果強制比例分布的爭議？

強制比例分布的管理邏輯

強制比例分布的優缺點和適應情境

企業推行強制比例分布時的5個要點

核心思考點：獎優罰劣、獎優不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領導力篇】 績效是管理出來的：如何提升績效領導力？

1、績效輔導

如何踐行績效輔導溝通的GROW模型：

（1）、GOAL 目標

（2）、REALITY 現實

（3）、OPTIONS 選擇

（4）、WILL 意愿

績效輔導的注意事項和情境模擬

模型：績效輔導GROW模型

2、績效復盤

什么是績效復盤

績效復盤的學習機理

績效復盤五步法

績效復盤的誤區

案例：聯想的事件復盤、萬達的運營復盤、美軍的AAR復盤機制

實操工具：《AAR行動后反思模板》

3、績效反饋與績效面談

績效反饋的準備

如何進行正面績效反饋（績效優秀員工）

如何進行負向績效反饋（績效差評員工）

績效反饋和面談的誤區

情境模擬學習（視頻）：5個經典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景

表單：《績效面談反饋表》

4、績效改進

分析績效改進問題：知識、技能、態度、工作環境

提出績效改進計劃：管理策略、發展策略

討論員工職業發展計劃

工具：個人績效改進診斷箱

情境模擬學習（視頻）：如何提出績效改進計劃、如何提出個人發展計劃

【學員問題互動答疑】

答題時間根據學員提問數量調整安排，一般為0.5-1小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環節。

增值收益：本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》，4個維度，25個經典績效問題，是國內一流管理咨詢公司專用診斷工具。

傅老師

傅飛強

——知名人力資源管理專家、培訓師、咨詢師

北京化工大學經濟管理學院 副教授 碩士生導師。

廈門大學管理學學士，中國人民大學人力資源管理碩士、博士。

8年中央企業的人力資源管理工作經驗，深度參與寧高寧時代中糧集團的人力資源體系建設。

8年國內一流人力資源管理咨詢公司（華夏基石企業管理咨詢公司）的高級合伙人和項目總監，咨詢服務超過30家的中央企業、上市民企、快速成長型企業。

愛慕股份（603511）等多家上市公司的常年管理顧問。

超過10家央企大學的簽約講師，超過300+場的實戰培訓經驗，客戶返聘率高。

授課風格注重理論結合實踐，訓戰結合、學以致用、詼諧幽默。

【個人簡介】

1.教育背景：傅老師歷經10年系統的人力資源管理專業學習，理論功底扎實，研究生期間師從國內人力資源管理咨詢和培訓領域的開拓者彭劍鋒教授。

2.企業經歷：傅老師在中糧集團工作了8年時間，是中糧集團三級人力資源管理體系（集團總部、事業部、利潤點）的重要建設者，中糧集團構建的以“人才發展為主線的集團化人力資源管理體系”在國資委系統內部具有極高的聲譽。在寧高寧主政中糧集團期間，中糧集團實現了高質量的快速增長，也為干部成長提供了廣闊舞臺，傅老師是時任中糧集團最年輕的事業部人力資源負責人之一。

3.咨詢和培訓經驗：傅老師在北京華夏基石企業管理咨詢公司有8年的咨詢和顧問經歷，作為項目負責人咨詢服務超過30家企業，所有項目均順利結項，客戶續單率超過40%，典型企業和項目包括：

以項目總監和高管顧問的身份，從2015年起持續為愛慕股份（603511）提供咨詢服務，從薪酬體系、績效體系、培訓體系、干部管理體系、企業文化體系等方面重塑了公司的人力資源管理系統，公司人力資源效能提升超過40%，并助力愛慕股份在2021年成功上市。

主持“首農集團人才戰略規劃（2020年-2025年）”咨詢項目，助力構建首農集團市場化人才管理“6521”工程，該人才規劃項目成果是北京市2020年度國資委人才規劃重點示范項目。

主持“國家電網平臺型組織系統構建”咨詢項目，助力國家電網適應“三型兩網、世界一流”發展戰略的要求，提出傳統企業向平臺型轉型的路徑模式，項目成果方案得到國家電網決策層高度認可。

主持“國圖集團組織與人力資源管理體系變革項目“，從組織結構、職位體系的梳理到薪酬績效、任職資格體系的落地，助力國圖集團市場化人力資源改革大幅提速，公司在組織轉型和管理提升的基礎上，營收和利潤在3年之內實現50%+的雙增長。

傅飛強老師期望通過人力資源管理領域的系統課程輸出和中國式情境管理的理論創新，助力國有企業的市場化人力資源變革，賦能快速成長型的民營企業，助力企業提升人力資源效能、突破組織成長瓶頸。

【授課風格】

問題導向，豐富的咨詢經驗和案例沉淀，將工作經歷、咨詢經驗和培訓授課有效融合。

理論結合實踐，擅長將嚴肅枯燥的管理理論情景化，同時也能引導學員將現實的管理問題代入理論體系，提升學員的管理意識和管理格局。

實戰型導師，兼顧知識輸入和技能提升，操作性強，注重學以致用。

語言詼諧幽默，互動性好，善于調動學員積極性。

【主講課程】

1、組織與人力資源管理：

《戰略性人力資源管理的系統整合》

《非人的人力資源管理：角色、責任、方法》

《100億-8000億的力量：華為人力資源管理最優實踐》

《全能績效管理與績效領導力的提升》

《薪酬管理與全面激勵體系》

《選對的人上車：人力資源的招聘與甄選》

《組織行為學：尋找人力資源管理的源動力》

《企業文化的塑造與落地：知行合一的力量》

2、管理技能和領導力：

《管理者的角色認知與能力轉型》

《打造人才供應鏈—選人、用人、育人、留人》

【服務客戶】

國家電網、中國銀行、中國電信、中機集團、中糧集團、中國人民銀行、中國廣電、國家電投、國家能源、華電集團、國圖集團、漢能集團、南國置業、北京城建、北京地鐵、首農集團、中設集團、愛慕股份、南瑞集團、中視傳媒、四川航空、東方航空、武漢郵科院、烽火通信、岳陽林紙、我買網、華云數據等。

【合作方評價】

傅飛強是當年我從人民大學研究生直接選進中糧集團人力資源部工作，記得入職公司的第一個月，我交代給他一個華源危機的研究任務，研究報告得到時任寧高寧董事長的高度表揚，可見他的學習能力和悟性極強。傅飛強在中糧人力資源系統工作了8年時間，是中糧年輕干部的代表，回到高校教書后能夠持續深入企業咨詢和培訓，真正做到了理論和實踐的結合，是中國本土人力資源管理領域的新生代專家代表。

——時任中糧集團人力資源總監，現任中儲糧集團總裁 遲京濤

我和傅老師從認識到合作已經超過6年的時間，期間傅老師帶領的咨詢團隊幫助我們公司完成了績效體系、薪酬體系的設計和升級，梳理了公司的企業文化，構建了基于領導力模型的干部管理機制，陪伴公司成長，助力愛慕的管理體系從1.0進化到2.0，并且公司在2021年成功上市，非常感謝，傅老師的課也講的非常好。

——愛慕股份（603511）董事長 張榮明

我們的一些干部培訓班往往是學員集中封閉學習1個月甚至3個月，學員聽課時間長了難免會有疲態，我們喜歡把傅老師的課程安排在項目中期，能讓學員聽完課找到二次興奮點，近年來我們采購了傅老師的4門人力資源管理類課程，20多場次的管理課程，學員反饋普遍都很好。

國家電力投資集團人才學院 院長 馬曉

傅老師的授課既有學院派的儒雅，也有實戰派的經驗，我們民航系統有機場、航空公司、空中管制等不同下屬機構，傅老師每次都能夠根據授課對象的來源和管理層級的不同，及時調整授課內容，抓住學員痛點，傅老師的課程評分在我們所有的管理類課程中一直都是名列前茅。

中國民航管理干部學院-管理類課程項目負責人 劉偉

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