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課程背景

隨著房住不炒、不將房地產作為短期刺激經濟的手段政策基調不變，各地限價、限購、限售等調控手段不斷，房地產暴利時代已經過去，再加上今年疫情對經濟的影響，地產逐漸發展為從管理要效益階段，2020年多家標桿企業也相應提出從之前追求規模增長轉變為成、規模與質量并行。管理水平高，效益才能好，管理水平低，公司很可能虧本甚至破產倒閉，各家企業越來越重視管理水平的提升，而運營管理水平將是一家公司綜合管理水平的縮影。

而什么是最佳的運營管理水平，既不是是規模最快速的擴張，也不是項目的利潤最大化。而是能夠在保證安全的前提下，用最少的資金撬動最大的杠桿，在最短的時間內賺取最大的收益，實現規模與效益之間的平衡，實現公司利潤總額的最大化，持續創造價值。

本課程從大運營的定義和定位出發，以終為始，結合市場標桿企業的運營理念，從目標管理、策劃管理、計劃管理、投模跟蹤、風險管理、合作方管理六個維度構建大運營管理體系，結合豐富的案例及實用工具，實操性強，值得大多數房企參考借鑒。

課程收益

深入解讀標桿房企目標管理方法，激勵體系設置的邏輯及優缺點；

將會議、關鍵階段成果有機結合，強化運營管控行為落點；

基于效益導向的原則，重點關注通過計劃、現金流管理體系構建達到效率、效益與風險的平衡；

掌握經營分析方法，將項目收益跟蹤體系落地執行；

掌握合作項目管理的思路及操作方法，對于合作項目管控中常見的問題提供合理應對策略；

授課對象

房企董事長、總裁、總經理、副總、區域等決策層領導；

項目總、項目副總等項目操盤管理人員；

工程、設計、成本、營銷、法務、客服、物業等專業部門負責人及業務骨干成員；

運管職能條線人員；

課程大綱

第一天 運營認知及方法論

一、前言

1、運營“三問”

運營是什么？

運營管什么？

運營如何管？

2、管理“三核心”

企業核心管理是財務管理

財務管理的核心是算賬

算賬的前提是業務分析管理

二、房地產運營管理的定義

1、運營的定義

2、管理及運營管理的定義

3、房地產行業的資源：物資、資金

4、房地產企業的目標：持續創造價值：即在安全的前提下，利潤總額、自由資金回報最大化

5、房地產經營指標：利潤率、現金流回正、ROIC等

6、衡量房地產企業經營目標的兩個關鍵指標：ROE、IRR

7、大運營的概念

7.1 協調層面：“橫向到邊，縱向到底，不留死角”

7.2 經營層面：從計劃管控到戰略經營

意識：經營、全局意識；組織：大運營小組；協調：橫向拉通，縱向打通；機制：激勵獎罰、預警、約談機制等；

三、房企運營的定位

1、運營定位：經營與業務的關系

2、運營的五大定位

2.1 戰略推進器

2.2 規模發動機

2.3 利潤監控者

2.4 經營參謀

2.5 組織橋梁

3、運營的兩項抓手

3.1 可知

【案例分析】標桿房企項目運營圖

可控

四、運營管理方法論

1、“356165”大運營體系概述

“3”：三大目標；“5”：五項抓手； “6”：六個模塊；“16”：十六個子項；“5”：五大定位；

2、目標管理

2.1 戰略規劃

戰略的定義及組成；

戰略規劃實施步驟；

房地產企業戰略規劃方法（三年規劃、一年經營目標、項目卡位檢查）

2.2 績效管理

【案例分析】標桿房企JM績效管理分析

2.3 指標管理

2.4 激勵機制

【案例分析】標桿房企BGY成就共享、JM價值創造、LH激勵分析

【案例分析】標桿房企BGY跟投分析

3、策劃管理

3.1 會議管理

【案例分析】項目運營會議地圖

【案例分析】會議卡片的使用分析

3.2 階段成果

【案例分析】優秀工程策劃、開盤復盤分享

4、投模跟蹤

4.1 投前管理

投前介入及評審、投運一體化

4.2 投后評價

項目經營定位分類：現金流型、均衡型及利潤型

項目運營標準

項目評級：藍籌、潛力及破發

項目評級應用：投運融獎一體化實踐

【案例分析】JM投運融獎一體化分析

收益跟蹤體系：貨值管理、大成本管理

【案例分析】如何開好月度經營分析會

5、風險管理

5.1 風險管理步驟

5.2 風險分類

5.3 風險預警機制

第二天 運營管理核心——高周轉

一、現金流管理

1、現金流管理概念

流入和流出

現金流回正和經營性現金流回正

自由性現金和非自由性現金

2、現金流管理評價指標—貢獻值

晚支早收，少支多收

3、現金流管理落腳點

安全、使用效率及貢獻（歸集的重要性）

4、現金流管理平衡邏輯及彈性運營

5、現金流管理五項抓手（此部分是整個體系的重中之重）

供貨

銷售

回款（含解活）

融資

支出；

計劃管理管理

1、計劃分級管理：里程碑/一級節點：管經營；二級節點：管全局；三級節點：管執行；專項計劃節點：管協同

2、計劃制定

3、計劃調整

4、計劃考核

5、計劃評價

高周轉時間

1、高周轉的意義

2、高周轉的實現路徑

【案例分析】BGY、XH高周轉分析

第三天 運營管理趨勢—合作項目管理

一、合作方管理

1、公司合作背景及標桿房企合作項目現狀

2、合作項目定義：共同投資，共享利潤、共擔風險

3、合作項目分類

3.1以引入合作方模式分：合同型和法人型

不同合作模式及相關法律風險（盡職調查）

不同合作模式的稅務籌劃

3.2以操盤方式分：不操盤、獨立操盤、聯合操盤及優缺點

4、小結：何種是最優的合作模式？（風險、稅籌等方面）

二、談好合作協議

1、優先合作伙伴：協議談判的對象

1.1合作原則（BGY三不原則、WK合作原則）

1.2合作伙伴（國企or民企、利潤or規模、大or小）

2、管控能級：三權

1.1摘牌權（摘牌方和非摘牌方的考慮）

1.2并表權（為何并表、如何并表、并表的風險）

1.3條線分工及股權（股權占比設置、優選哪個業務條線、條線如何搭配）

3、公司治理：三會

2.1股東會

2.2董事會

2.3監事會

2.4一票否決權：利與弊及應對

3、財務管理：三費

3.1財務費（資金占用、融資方式及成本等）

3.2管理費（日常管理費、人工工資）

3.3營銷費（按實列支、包干）

4、共享共擔：三機制

4.1 僵局處理機制（2家還是3家以上合作方）

4.2 違約機制

4.3 利潤分配及退出機制

5、小結：格式合同應用、協議簽訂效率or質量

【案例分析】小股操盤協議要點

三、管好開發過程

1、 管控理念及思路

1.1管控理念：以公司視角管理合作項目

1.2管控思路

有據：合作協議、股東、董事會決議

有理：制度、權責、流程

有序：思路清晰

2、開發過程管理

2.1早交底

2.2定目標

2.3派人員

2.4明激勵

2.5管過程

2.6做考核

2.7善復盤

【案例分析】策略：求同存異，連橫合縱

【案例分析】常見問題及解決方案探討

四、總結

1、 課程收益

2、如何應用：根據自身企業定位

【案例分析】中小房企合作項目管理困局及破解之道

邱老師

一級建造師、注冊造價工程師

重慶大學建設管理與房地產學院碩士

曾任正榮地產區域公司運營負責人

曾任碧桂園區域公司項目總助、儲備項目總、項目運營負責人

現任某知名房地產項目運營負責人。先后就職于碧桂園、正榮、金茂等標桿房企，有跨工程、成本、運營等多業務條線操盤經歷，在碧桂園等知名房企實操過項目全程管控，融合了多家房地產企業運營管理體系，揚長避短，提煉出了適合現形勢下房地產企業的“356165”大運營體系。是一位實戰型的培訓師。

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