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課程背景

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，與您一起探討并梳理“需求計劃、交付管理及庫存控制”方面的核心問題。

需求計劃

> 可執行的銷售預測與需求確定方法（S&OP）

> 如何編制準確的物料預測&物料計劃、縮短采購周期、降低物料庫存與呆滯

> 如何編制生產均衡、形成批量的主生產計劃，提升產能、柔性與品質

交付管理

> 如何制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的策略與方法

> 如何進行產銷協同、客戶協同，提升成品交付能力、提升銷量。并使 80%的成品交付周期趨近于零

> 如何進行供應商協同、推行 JIT/VMI，提升物料交付能力、降低庫存。大幅降低的交付周期與庫存

> 如何進行生產協同：生產均衡、形成批量，大幅提升產能

庫存控制

> 如何優化“成品”庫存結構，保證交付、降低成品庫存與呆滯

> 如何優化“半成品”庫存結構，減少換線與插單、提升在制品庫存周轉率

> 如何優化“物料”庫存結構，在保證物料供應的前提下，實現物料庫存最低

> 如何準確制定“供應商備貨數量”，使 JIT/VMI 不推自成

> 如何優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構、降低庫存、提升供應鏈響應能力

課程基于華為集成供應鏈（ISC）的成功實踐，強調用整條供應鏈上最小的庫存，大幅降低的交付周期與庫存。其極實用！老師實踐經驗豐富，所講均能落地。

課程收益

二個實戰練習

收集參訓公司的實際數據（成品數據、原材料數據）進行模擬實戰練習，使學員初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實現學以致用。

練習 1：《需求的確定&產銷協同集成解決方案》

練習 2：《差異化的物料計劃、采購技術&供應商協同集成解決方案》

三個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、訂單周期短、訂單變化大的市場環境下的差距及最佳改善方案。

對標討論 1：成品交付。重點：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，

對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法。

對標討論 2：物料交付。重點：如何解決 L/T 不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。

對標討論 3：庫存控制。重點：如何優化供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢成本。

培訓對象

公司管理層，銷售、運營、計劃、采購、制造、IT 等

課程大綱

第一部分：供應鏈管理 & 集成供應鏈（ ISC ）介紹

模塊一 ：供應鏈管理的底層邏輯 & 企業供應鏈面臨的挑戰

1.1 供應鏈管理的底層邏輯

1.2 供應鏈管理通常的三種運作模式

1.3 供應鏈管理的核心要素

1.4 端到端的供應鏈有多復雜

1.5 不確定性是一個令人討厭的幽靈

1.6 供應鏈優化思路與框架

討論&講解：松下、美的、方太、京信通信

解讀 1：如果不了解供應鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向

模塊二 ：供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題

2.1 銷售預測、需求確定 S&OP、訂單管理的誤區

2.2 生產計劃、物料計劃的誤區

2.3 采購與供應商管理的誤區

2.4 對庫存認知及管理誤區

2.5 組織運作、績效考核

2.6 IT 及信息化的誤區

討論&講解： 尋找完全靈活、關注創新的解決方案

模塊三 鏈 ：什么是集成供應鏈 (ISC) ？供應鏈為什么要集成運作？

3.1 端到端的供應鏈有多復雜

3.2 不確定性是一個令人討厭的幽靈

3.3 什么是集成供應鏈(ISC)

3.4 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

3.5 打破部門職能間的“墻”并協同起來

3.6 新型的伙伴關系（產銷協同、生產協同、供應商協同）

解讀 2：未來企業間的競爭，再也不是單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例- - 華為集成供應鏈（ ISC ）實踐與經驗介紹

4.1 華為供應鏈改進歷程（從 1999 年 → ）

4.2 華為供應鏈成熟程度評估

4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例

4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段

4.5 華為 ISC 的核心框架與模型

解決“市場需求不準”、“物料需求不準”兩個棘手問題

擺脫對需求準確性的依賴，控制牛鞭效應

通過提高靈活性和快速反應能力建立競爭優勢

實現以需求為導向、提前并受控的供應過程

解讀 3：同樣的方法論，為什么華為 ISC 能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：需求計劃（銷售預測、 S&OP ）

模塊五：需求管理的方法論框架與模型

5.1 實現需求為導向是打造集成供應鏈（ISC）的關鍵

5.2 需求管理的主要原則

5.3 需求管理方法論框架與模型

模塊六：可執行的銷售預測方法

6.1 為什么要有銷售預測

6.2 銷售預測的前提條件

6.3 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別

6.4 常見的銷售預測制定方法及可執行性分析

6.5 可執行的銷售預測制定方法

6.6 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題

6.7 銷售預測人員如何設置

6.8 銷售預測的準確性如何衡量

6.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

練習 1.1：產品分類&客戶分類，可執行的銷售預測制定方法

模塊七：需求的確定（ S&OP ）與產銷協同

7.1 什么是 S&OP

7.2 為什么要有 S&OP（帶來的好處…）

7.3 快速多變市場環境下的 S&OP 體系

7.4 可執行的的 S&OP 方法

7.7 基于 S&OP 的訂單管理方法

討論&講解：寶潔、Philips、ATL

練習 1.2：可執行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

第三部分：供應鏈計劃（供應主計劃、生產計劃、物料需求計劃）

模塊八：供應主計劃、生產計劃

8.1 不要為訂單驅動（MTO）所迷惑

8.2 產品分類：將基本需求與變動需求相分離

8.3 供應主計劃的目標：提前并且受控的供應過程

8.4 制定供應主計劃與安全庫存計劃

8.5 打破生產計劃、生產之間的分割狀態

8.6 制定生產均衡、形成批量的生產計劃

8.7 建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關鍵

練習 1.3：制定生產均衡、形成批量的主生產計劃及物控體系

模塊九：物料預測、物料計劃方法

9.1 物料預測&物料計劃的底層邏輯

9.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離

9.3 統計預測與需求計劃相結合

9.4 如何制定準確的物料預測

9.5 如何制定準確的物料備貨計劃

9.6 大規模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案

如何解決 L/T 不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應問題

如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

9.7 建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關鍵

第四部分：提升產品交付能力、控制庫存

模塊十：提升產品交付能力、庫存控制

10.1 打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態

10.2 客戶分類、產品分類

10.3 差異化的供應策略&庫存策略

關鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題

關鍵（2）：如何克服客戶提貨節奏不可預測的問題

關鍵（3）：如何優化庫存結構、大幅降低成品庫存

關鍵（4）：如何大幅縮短 80%的成品的供應周期趨近于零

10.4 建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產品銷量

練習 1.4：制定差異化的供應策略&優化庫存結構，縮短 80%的成品交付周期為零。

對標討論 1：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十一 ：物料預測 & 計劃不準怎么辦

11.1 打破計劃、采購、供應商之間的分割狀態

11.2 建立計劃、采購、供應商交互機制

11.3 關鍵（1）：如何克服物料預測&計劃不準的問題

11.4 關鍵（2）：如何克服物料提貨節奏不可預測的問題

11.5 關鍵（3）：如何在物料預測不準的情況下，制定準確的備料計劃

11.6 物料預測、物料計劃、供應商備貨、JIT/VMI 運作與流程框架

模塊十二 ：供應商協同（ JIT/VMI ）之集成解決方案

12.1 什么是采購技術

12.2 什么是供應商協同（JIT/VMI）

12.3 如何將 80%以上的物料實施供應商協同（JIT/VMI）

12.4 供應商協同（JIT/VMI）實施的方法/路徑

12.5 采購技術&供應商協同之集成解決方案

練習 2：物料預測、供應商協同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標討論 2：如何解決 L/T 不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題

第六部分：以整條供應鏈的 “ 最低庫存 ” ，大幅縮短交付周期

模塊十三：以整條供應鏈的 “ 最低庫存 ” ，大幅縮短交付周期（三部曲）

第一步：優化庫存結構

客戶分類、產品分類

差異化的優化庫存結構方法（成品、半成品、原材料）

第二步：供應鏈端到端的網絡平準化方法

優化供應鏈端到端的庫存結構及平準化

以整條供應鏈的“最低庫存”，大幅縮短交付周期

第三步：供應鏈協同運作

供應鏈協同

保交付、降庫存、提升銷量和利潤

PDCA

討論&講解：

華為：對于不同類別的產品，規劃并制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法

豐田：VUCA 時代，精益供應鏈能做到零庫存嗎？如何通過供應鏈能力代替庫存、甚至實現零庫存

對標討論 3（控制庫存）：如何通過優化整條供應鏈（供應商、原材料、半成品、成品、經銷商或客戶）的庫存結構，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

第七部分：無縫銜接 IT 統 系統 & & 數字化轉型

模塊十四：無縫銜接 IT 統 系統 & & 數字化轉型

14.1 集成供應鏈（ISC）設計藍圖

14.2 先理順供應鏈、再進行信息化，然后邁向數字化，切忌盲目跟風和本末倒置。

14.3 典型的集成供應鏈流程&IT 系統架構

14.4 數字化概念的理解（信息化與數字化的區別）

14.5 傳統企業數字化轉型導入的四種模式

14.6 企業數字化轉型的思路

14.7 案例討論：供應鏈未來的信息化/數字化路線圖

周老師

華為資深集成供應鏈（ISC）實戰型專家

曾任華為事業部計劃經理、采購專家團商務經理、華為集成供應鏈（ISC）項目總體組成員，全程參與了華為集成供應鏈（ISC）建設

在華為期間，因其工作績效優異，2000 年榮獲華為第一屆金牌獎，并于2016 年再次得到任正非的認可評價

周老師還在其他行業頭部企業任職。曾任富士康生產副理兼精益改善專家，深圳海能達供應鏈總監，福建星網銳捷、中山通宇、易事特集團供應鏈總經理

周老師輔導了眾多行業頭部企業。代表性客戶有：日豐集團、同為股份、和而泰、飛利浦醫療器械、松下環境、大疆創新、光寶電子、方太電器、冠捷電子、歌爾聲學、一汽大眾、晟通科技、華帝電器、廣汽豐田、金龍汽車、藍月亮、海天味業、無極限、康佳電子、TCL 科技、飛利浦照明、立白、美的、格力、順風、SONY、京瓷集團、杭州松下、湯臣倍健、中航國際、蓋米閥門、萬孚生物、波頓香料、華潤三九、飛鶴乳業、維信電子、兆馳股份、健合（中國）、日鐵鍛造、立訊精密、眾生藥業、艾睿光電

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