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課程背景

企業(yè)常見問題：

1、只有物質(zhì)激勵(lì)，沒有精神激勵(lì)，單純的雇傭制關(guān)系，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走；

2、老板只是一味地傳播文化來(lái)影響中高層。無(wú)共識(shí)、無(wú)討論，難影響員工，無(wú)法快速同頻共進(jìn)；

3、文化梳理不清晰，如同無(wú)頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準(zhǔn)核心定位；

4、主張個(gè)人績(jī)效而非組織績(jī)效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；

5、沒有牽引火車頭，績(jī)效考核都一樣，沒有做到“以?shī)^斗者為本”；

6、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標(biāo)下不去，只有目標(biāo)，沒有策略。

課程收益：

1、了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解標(biāo)桿企業(yè)核心價(jià)值和發(fā)展歷程及價(jià)值管理的落地；

2、啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動(dòng)業(yè)務(wù)成功；

3、學(xué)習(xí)組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將組織績(jī)效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；

4、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤(rùn)；

5、掌握合理地把創(chuàng)造的價(jià)值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長(zhǎng)期奮斗”；

6、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

課程對(duì)象：

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、HRD、CFO等高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者

課程大綱：

一.管理理念大碰撞

1）標(biāo)桿企業(yè)基本假設(shè)（底層邏輯）

1）錯(cuò)誤的假設(shè)，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果

2）方向大致正確，組織充滿活力

3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上

4）人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值：優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投

5）激發(fā)組織和個(gè)體活力的標(biāo)桿企業(yè)四大機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制：推動(dòng)力

牽引機(jī)制：拉力

競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制：壓力

約束機(jī)制：控制力

6）不同企業(yè)在激發(fā)活力方面各顯神通

7）案例：標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運(yùn)作、激勵(lì)

8）德魯克：管理是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意

9）構(gòu)建利益共同體切蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值

二.做大蛋糕：聚焦創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效管理

1）全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值

2）誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？

3）激活各種價(jià)值創(chuàng)造的要素

4）拷問

5）案例分析

6）企業(yè)普遍面臨的成長(zhǎng)之痛

7）大績(jī)效管理

A.績(jī)效管理首先要有高績(jī)效文化

文化的位置

標(biāo)桿企業(yè)核心價(jià)值觀

標(biāo)桿企業(yè)的狼文化

狼團(tuán)隊(duì)觀察

標(biāo)桿企業(yè)的奮斗文化

標(biāo)桿企業(yè)的勝利文化

標(biāo)桿企業(yè)的變革文化

標(biāo)桿企業(yè)的傻文化

標(biāo)桿企業(yè)的灰度文化

B.戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)的過程

偉大企業(yè)的成長(zhǎng)路徑

業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉(cāng)里有米，田里有稻

通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC

標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行

C.戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)的過程

偉大企業(yè)的成長(zhǎng)路徑

業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉(cāng)里有米，田里有稻

通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC

標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行

D.標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績(jī)效：是專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的力量

示例：機(jī)會(huì)管理

示例：衡量經(jīng)營(yíng)要素的KPIs

績(jī)效到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)

三個(gè)變量構(gòu)成了績(jī)效的演進(jìn)

標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績(jī)效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

“犯人船理論”對(duì)績(jī)效管理的啟示？

討論：怎么考核灑水車的績(jī)效？

8）績(jī)效是算出來(lái)的嗎？

9）績(jī)效管理究竟是用來(lái)干什么的？

10）績(jī)效考核是裁判，績(jī)效管理是教練

11）績(jī)效管理導(dǎo)向

三.切對(duì)蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值

1）績(jī)效考核的困惑與挑戰(zhàn)

2）績(jī)效考核的孔雀效應(yīng)

3）績(jī)效管理的對(duì)象

4）績(jī)效管理的端到端閉環(huán)

5）組織績(jī)效定義及目的

目標(biāo)管理這一概念具有天文學(xué)家哥白尼“日心說(shuō)” 般的突破性效能

組織績(jī)效首先要清晰組織的責(zé)任中心定位

典型部門的獨(dú)特價(jià)值定位

案例：人力資源部應(yīng)該做的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？

討論：本企業(yè)的典型組織是什么責(zé)任中心，其管理者的角色認(rèn)知

組織績(jī)效管理總體要求

平衡記分卡：組織績(jī)效管理工具

戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI

組織績(jī)效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同運(yùn)作

KPI聚焦核心戰(zhàn)略訴求

組織績(jī)效指標(biāo)解碼

設(shè)計(jì)KPI評(píng)分規(guī)則

組織績(jī)效考核要點(diǎn)

不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計(jì)

績(jī)效管理的意義在于牽引員工共創(chuàng)未來(lái)而非止步現(xiàn)在

組織KPI要強(qiáng)化長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引

舉例：戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與責(zé)任矩陣

案例：萬(wàn)科平衡計(jì)分卡

組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

6）組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成需個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的有效承接

什么是個(gè)人績(jī)效？

個(gè)人績(jī)效考評(píng)：PBC（Personal Business Commitment）

個(gè)人考核PBC案例

績(jī)效考評(píng)：考為主，評(píng)為輔

面向不同對(duì)象，績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)該如何適配？

高管考核：聚焦中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，加入戰(zhàn)略導(dǎo)入環(huán)節(jié)

專業(yè)員工與管理者：倡導(dǎo)“賽馬機(jī)制”，實(shí)行相對(duì)評(píng)價(jià)

作業(yè)類員工：實(shí)行絕對(duì)考核

GE對(duì)最優(yōu)秀員工制定專門人才保留計(jì)劃，并持續(xù)淘汰不合格員工

區(qū)分可能會(huì)讓后10%的離開，不區(qū)分可能會(huì)讓前10%的優(yōu)秀員工離開

績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義參考

“俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源

個(gè)人考核結(jié)果應(yīng)用

7）績(jī)效管理誤區(qū)

四..切對(duì)蛋糕：合理分配價(jià)值

1）激勵(lì)因素差異化拷問

2）華為不同群體的需求不同

3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……

4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……

5）我們可能還不知道的員工心聲……

6）傳統(tǒng)激勵(lì)是高成本的，且較難持續(xù)

7）激勵(lì)經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論

8）激勵(lì)經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論

9）新的激勵(lì)模式，更關(guān)注內(nèi)在的動(dòng)機(jī)

10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作

11）構(gòu)建利益共同體

12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧

13）價(jià)值分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，不能導(dǎo)向福利制度

14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”

15）物質(zhì)激勵(lì)必須和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合

16）有效激勵(lì)的 TRUST 原則

17）物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)化外在牽引力

華為員工薪酬構(gòu)成

工資性薪酬包管控

獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制

華為的虛擬股權(quán)操作辦法

華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃

18）非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，用“?”激勵(lì)

愿景激勵(lì)

危機(jī)激勵(lì)

賽馬機(jī)制：給領(lǐng)頭狼加滿油

通過高級(jí)干部的流動(dòng)使組織的負(fù)熵持續(xù)大于正熵

對(duì)干部給予更多的成長(zhǎng)激勵(lì)

內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)學(xué)習(xí)激勵(lì)

讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

激勵(lì)因素差異化管理

蕭老師

18年華為工作經(jīng)歷

原華為南太平洋地區(qū)CFO

原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

講師簡(jiǎn)介

1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級(jí)顧問，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，7年財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)變革項(xiàng)目管理有深入的研究和實(shí)踐，作為華為IFS變革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成變革攻堅(jiān)和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎(jiǎng)。

專業(yè)領(lǐng)域

《以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財(cái)經(jīng)體系》等

服務(wù)的企業(yè)

吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)、翔路建設(shè)、大疆無(wú)人機(jī)等主流企業(yè)等

我要報(bào)名

在線報(bào)名：向標(biāo)桿學(xué)增長(zhǎng)一奮斗者文化與績(jī)效管理與激勵(lì)制度(上海)