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課程背景：

在文化建設與干部管理方面，大多數企業正在面臨的問題（華為也不例外）：

做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業文化導向和企業文化落地管理體系；

思想混亂、人浮于事——干部不認同公司核心文化與價值觀，心不齊，勁不聚；

活力缺失、干部板結——管理者在同一個崗位上時間很長，也沒有形成后備梯隊體系，對于管理者的選拔與成長，缺乏系統性建設體系；

親力親為、能力短板——高級干部習慣于親力親為，沒有給管理者犯錯的機會，也沒有機制讓干部得到關鍵能力的歷練；

缺乏機制、干部斷層——干部的選拔、任用、培養、考核缺乏系統機制和明確導向，導致干部缺失。

華為通過文化建設與干部管理機制方面的變革實現了：

強執行力——華為具備一批“指哪打哪”的干部隊伍，在統一的文化基礎下大家面對工作目標自動協作，具備超強執行力；

人才濃度——儲備超過30%組織需要的人才密度，形成戰略性人才梯隊；

活力組織——“布陣、點兵、請客戶吃飯”是華為中高級干部的核心工作內容，面對戰略機會點，中高級干部具備足夠的敏銳度和意愿去撲捉機會，能上能下也成為常態；

儲備超過30%組織需要的人才密度，形成戰略性人才梯隊。

華為是中國最早將人才作為戰略性資源的企業之一，其圍繞“價值創造、價值評價、價值分配”的人力資源管理體系更是華為持續發展的核心。

關于文化

任正非崇尚狼性文化，讓所有人都充滿斗志，像狼一樣拼殺；任正非還倡導“烏龜精神”，既要有定力和耐力，又要有強大的適應環境變化的能力。

關于組織

在主航道組織中實現一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。

關于干部

華為貫徹選拔制，不是培養制，不要過分強調公平；如果過分強調“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創造性。

關于激勵

“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

培訓目標：

從組織角度掌握一套系統的干部管理框架體系及具體落地方法

學習華為干部培養的導向及原則

學習優秀企業在干部選拔上的核心標準

了解華為干部能力發展的主要項目及運作思路

熟悉華為在干部培養中如何確保決策的科學性和合理性

學習華為如何落實干部考核及作風建設

課程大綱：

一、干部的使命與責任

1.干部要擔負起公司文化價值觀的傳承

2.洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長

3.帶領團隊實現組織目標

4.有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5.站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程

6.開展組織建設，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1.干部要長期艱苦奮斗

2.不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度（熱點內容）

3.實事求是，敢講真話，不捂蓋子

4.以身作則，不斷提升自身的職業化水平

5.要有自我批判精神

6.保持危機意識，惶者生存

7.個人利益服從組織利益

三、干部的選拔與配備

1.猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

2.優先從成功團隊中選拔干部

3.優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部

4.優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部

5.干部選拔的關鍵行為標準

6.干部配備的基本原則

7.干部要能上能下的機制

四、干部的使用和管理

1.干部的考核與激勵

2.干部的分權管理

3.干部的監察

4.干部監察的制度與程序

五、干部隊伍的建設

1.以選拔制建設干部隊伍

2.建立干部的循環流動制度

3.建設后備干部隊伍，保障事業持續發展

蕭老師

職業經歷：

1998年加入華為，現任華為公司高級顧問；

在華為任職期間，先后擔任代表處主管、專業服務項目總監、特大型變革項目項目經理及南太平洋地區CFO等重要崗位；

10年業務管理經驗，7年財經管理經驗，對于華為公司管理體系、流程建設、經營變革等項目管理有深入的研究和實踐并將在華為的最佳實踐濃縮構建出華為的“兩道一路”即【華為制勝之道】、【華為經營之道】與【華為變革轉型之路】，全面闡述華為公司“以客戶為中心、以奮斗者為本、力出一孔、利出一孔的精髓”；

作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行任務并獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。

主要服務過的客戶（部分）：

吉利集團、科力普、上汽集團、新城控股、比德文、中梁地產等主流企業。

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