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課程收益

了解集團公司管控模型的設計與實際運作，清晰集團與各分子公司之間的控制模型及權、責、利的關系。

課程對象

董事長、總經(jīng)理、副總

課程大綱

一、集團公司的定義

1．國內(nèi)集團公司普遍存在的問題

2．分子公司與集團公司的關系

3．集團公司管控的誤區(qū)

4．虛擬市場化企業(yè)

5．企業(yè)集團

6．控股公司

7．戰(zhàn)略聯(lián)盟

8．企業(yè)與資源的關系

9．初始型企業(yè)特征

10．發(fā)展型企業(yè)特征

11．集團化管理模式的優(yōu)點

12．企業(yè)控制資源的形式

13．企業(yè)的資源整合

14．企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素

15．缺乏協(xié)調(diào)企業(yè)的問題

16．集團化企業(yè)管理－－分權

17．集團化企業(yè)管理－－結構性協(xié)調(diào)

18．集團公司管控系統(tǒng)模型設計

二、集團總部定位

1．集團總部的一般定位

2．財務控制

3．戰(zhàn)略設計

4．集團優(yōu)勢資源經(jīng)營

5．產(chǎn)業(yè)孵化

6．分子公司經(jīng)營管控

7．分子公司支持服務

8．集團總部定位的影響因素

9．集團股份結構類型（1-3）

10．業(yè)務組合對集團總部定位的影響

11．集團公司成功的關鍵因素

12．兩種典型控制結構

13．多種業(yè)務的集團資源戰(zhàn)略

三、集團公司管控（戰(zhàn)略規(guī)劃層面）

1．戰(zhàn)略規(guī)劃的目的

2．戰(zhàn)略與夢想的區(qū)別

3．戰(zhàn)略的誤區(qū)

4．企業(yè)發(fā)展導向的結果

5．企業(yè)的三級戰(zhàn)略

6．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結構

7．集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關系

8．定義戰(zhàn)略決策運作模型

9．基于戰(zhàn)略的流程管控體系

10．戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口

11．集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃（示例）

12．戰(zhàn)略規(guī)劃程序

13．戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程

14．戰(zhàn)略規(guī)劃制定原理圖

15．公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

16．事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

17．各專業(yè)公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃（8月份完成）

18．戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、考核及控制

19．投資計劃與管理流程

20．經(jīng)營計劃/預算流程內(nèi)容

21．戰(zhàn)略和計劃控制機制

四、集團公司管控（流程控制層面）

1．企業(yè)的困惑

2．規(guī)范化管理的內(nèi)容

3．流程規(guī)劃

4．流程設計的層級結構

5．流程改善實施步驟

6．流程選擇

7．集團公司控制流程

8．集團公司流程設計

9．戰(zhàn)略制定流程(示例）

10．流程關聯(lián)者(示例）

11．流程主要節(jié)點(示例）

12．關鍵控制點及指標(示例）

13．流程說明(示例）

14．相關表格(示例）

15．流程與組織結構的關系

16．建立管理改善機制

五、集團公司管控（組織結構層面）企業(yè)的困惑

1．組織模型變革的趨勢

2． “塔式”管理

3．直線式組織結構(1-2)

4．職能式組織特征

5．矩陣式組織結構

6．矩陣式組織特征概括

7．區(qū)域式組織結構

8．區(qū)域式組織特征概括

9．事業(yè)部式組織結構

10．事業(yè)部式組織特征概括

11．復合式組織結構

12．復合式組織特征概括

13．“強矩陣”與“弱矩陣”

14．集團公司組織結構設計

15．集團公司組織結構調(diào)整基礎

16．集團公司組織結構設計結論

17．集團公司現(xiàn)行的組織結構

18．集團公司組織發(fā)展需求

19．集團公司戰(zhàn)略重點

20．集團對事業(yè)部或子公司行使權利

21．集團公司戰(zhàn)略管理

22．集團公司財務管理

23．集團公司品牌管理

24．集團公司人力資源管理

25．集團公司科研管理

26．集團公司未來業(yè)務管理

27．集團公司部門職能

28．集團組織調(diào)整推進方案

六、集團公司管控（人力資源及考核層面）

1．集團公司的人力資源管理

2．集團人力資源管理模塊

3．績效管理整體結構

4．約束（TOC)

5．二級企業(yè)的等級分類

6．等級確認的標準

7．財務指標的構成

8．客戶指標的構成

9．企業(yè)內(nèi)部運行指標

10．學習與成長指標

七、集團公司管控集團公司控股模式

11．集團公司財務管理

12．集團公司預算管理

13．杜邦財務模型指標分析

14．集團公司績效評估(EVA)

15．經(jīng)濟增加值管理體系

16．會計利潤和經(jīng)濟利潤的分別

17．EVA使用示例

18．EVA的4M體系

19．EVA衡量方式

20．應用EVA評估基線業(yè)績

21．評估重大項目和計劃

22．新產(chǎn)品項目

23．改善采購過程

24．改善采購過程

25．EVA應用

26．陳舊的管理體系…缺乏主線和焦點

27．EVA管理體系

28．平衡記分卡的應用

29．EVA應用

30．薪酬設計中的取舍

31．某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤

32．某上市公司薪酬改革方案

33．EVA應用

34．企業(yè)管理重點的轉移

周老師

國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心、中央黨校民企總裁班特聘導師

資歷背景

周坤先生多年來應邀在國內(nèi)多間著名院校講學，并為多家跨國公司、大中型企業(yè)擔任管理咨詢及企業(yè)培訓，先后擔任多家大型企業(yè)的資深顧問。周坤先生的工作特點是以企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”為目標，長期堅持深入企業(yè)，無論是管理咨詢和企業(yè)培訓均強調(diào)實用實效，以切實解決企業(yè)實際問題為目標。對許多企業(yè)的管理咨詢、培訓工作跟進往往長達數(shù)年之久，受到企業(yè)界高度的認同和肯定。

周坤先生本人也被國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心、中央黨校、國家行政學院、北大、清華、浙大、西安交大、上海貝爾大學、中山大學、華南財經(jīng)學院等著名院校的EMBA班特聘為常年高級培訓

授課風格

周坤老師授課風格激情穩(wěn)重、理性果斷，善于通過案例討論引導學生去思考、去挑戰(zhàn)。

授課經(jīng)驗

長春一汽、紅塔集團、中國人保、中國平保、中國人才熱線、金蝶軟件、用友軟件、中國樂凱、中國遠洋、中國百江、中集集團、 TCL集團、康佳集團、創(chuàng)維集團、德力西、億陽集團、美的集團、科龍集團、科健集團、萬科集團（地產(chǎn)）、金地集團、星河地產(chǎn)、三九集團、太太藥業(yè)、華潤超市、百安居、中興通訊、廣東移動、中國電訊、好利來、久隆集團（地產(chǎn)）、徐工集團、青島神州地產(chǎn)……

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