我要報(bào)名

咨詢電話：
手　　機(jī)：	郵箱：

課程介紹

基于現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品管理思想，在IPD產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)及研發(fā)管理模式下，產(chǎn)品線是從公司整體層面、從業(yè)務(wù)的角度劃分的，是一種業(yè)務(wù)單位（PL- Product Line，或BU/PL-Business Unit/PL），包括：

公司下面設(shè)立的產(chǎn)品線（如無(wú)線產(chǎn)品線）

公司下屬的非獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部（如高壓設(shè)備事業(yè)部）

公司下面設(shè)立的獨(dú)立事業(yè)部，但公司對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)管控

本課程將幫助企業(yè)同仁：

掌握劃分和定義產(chǎn)品線（PL）和子產(chǎn)品線（Sub-PL）的原則與方法

明確產(chǎn)品線的定位、產(chǎn)品線主管（如產(chǎn)品線或產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等）的角色及職責(zé)

理解基于IPD（業(yè)界最佳的產(chǎn)品及研發(fā)管理體系）中的產(chǎn)品線組織模式

明確產(chǎn)品線應(yīng)該包括哪些實(shí)體組織？市場(chǎng)（Marketing）、研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等部門及崗位，哪些放到產(chǎn)品線，哪些整合為資源中心/平臺(tái)？如何平衡自主經(jīng)營(yíng)和資源共享的矛盾？

理清產(chǎn)品線與平臺(tái)中心/部門（如研發(fā)中心、銷售中心、供應(yīng)鏈部門）的關(guān)系、產(chǎn)品線與職能管理部門（如人力資源部、財(cái)務(wù)部）的關(guān)系

掌握產(chǎn)品線的運(yùn)作原則，明確公司（或集團(tuán)）對(duì)產(chǎn)品線如何管控？產(chǎn)品線如何獲取業(yè)務(wù)資源？如何橫向打通全業(yè)務(wù)鏈運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)“部門聯(lián)動(dòng)”機(jī)制？

明確在產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部與研發(fā)中心之間，哪些研發(fā)部門放在產(chǎn)品線？哪些放在研發(fā)中心？如何考慮各種方案的利弊、應(yīng)對(duì)措施和選擇？

了解研發(fā)中央平臺(tái)組織（通常稱為技術(shù)研究院，含技術(shù)/平臺(tái)部門、預(yù)研部門等）如何定位和設(shè)計(jì)？如何與產(chǎn)品線、研發(fā)中心協(xié)同配合？

掌握產(chǎn)品線及研發(fā)跨部門團(tuán)隊(duì)（經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)、技術(shù)決策團(tuán)隊(duì)、規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT、生命周期管理團(tuán)隊(duì)LMT等）的設(shè)計(jì)方法和跨部門運(yùn)作要點(diǎn)；

了解市場(chǎng)（Marketing）組織的定位及設(shè)計(jì)方法；

了解如何建立以產(chǎn)品線業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制；

學(xué)習(xí)華為集團(tuán)、華為手機(jī)公司、方太集團(tuán)、三一重工集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團(tuán)、英威騰科技、APPLE公司等領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品線組織設(shè)計(jì)及運(yùn)作管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。

課程對(duì)象

董事長(zhǎng)/CEO、總裁/總經(jīng)理、產(chǎn)品副總、研發(fā)副總、營(yíng)銷副總、人力資源副總/總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、市場(chǎng)部主管、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)主管、技術(shù)經(jīng)理、流程管理主管、企管人員等。

課程大綱

1.產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線組織模式

1.1.產(chǎn)品管理和運(yùn)作模式

1.1.1.產(chǎn)品管理的概念

1.1.2.產(chǎn)品管理的“三層模式”：公司層、業(yè)務(wù)單位（產(chǎn)品線/產(chǎn)品事業(yè)部）層、產(chǎn)品層

1.1.3.產(chǎn)品管理的“三段模式”：戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)管理

1.2.基于IPD的產(chǎn)品線組織模式

1.2.1.集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）首先是一套高效的研發(fā)管理體系

1.2.2.IPD也是一種卓越的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理模式

1.2.3.IPD體系在企業(yè)整體管理體系中的位置

1.2.4.為什么要實(shí)施IPD？

1.2.5.狹義IPD與廣義IPD的區(qū)別

1.2.6.IPD體系的組織框架——職能組織框架與跨部門團(tuán)隊(duì)組織框架

1.2.7.產(chǎn)品線及研發(fā)職能組織框架、示例

1.2.8.跨部門團(tuán)隊(duì)組織框架、示例

1.3.產(chǎn)品線組織模式

1.3.1.產(chǎn)品線的定義

1.3.2.產(chǎn)品線的劃分原則及方法

1.3.3.產(chǎn)品線組織的構(gòu)成

1.3.4.產(chǎn)品線三種典型的組織模式

?弱產(chǎn)品線組織模式，舉例

?強(qiáng)產(chǎn)品線組織模式，舉例

?獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部模式，舉例

?三種產(chǎn)品線組織模式的適用條件和演進(jìn)路徑

1.3.5.研討：我們公司采用哪一種產(chǎn)品線組織模式？

2.產(chǎn)品線職能組織設(shè)計(jì)

2.1.產(chǎn)品線主管

2.1.1.產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人（如產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理）

2.1.2.產(chǎn)品經(jīng)理的定位及職責(zé)

2.1.3.如何發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的作用

2.2.產(chǎn)品線市場(chǎng)（Marketing）組織

2.2.1.市場(chǎng)（Marketing）部門的典型職責(zé)

2.2.2.市場(chǎng)與行銷、銷售的區(qū)別

2.2.3.公司級(jí)市場(chǎng)部職責(zé)

2.2.4.產(chǎn)品線市場(chǎng)部的定位與職責(zé)

2.2.5.舉例：某公司產(chǎn)品線市場(chǎng)部的構(gòu)成

2.2.6.研討：我們公司產(chǎn)品線市場(chǎng)部如何設(shè)計(jì)？

2.3.產(chǎn)品線研發(fā)組織

2.3.1.集中式研發(fā)與分布式研發(fā)的比較

2.3.2.產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)組織

2.3.3.產(chǎn)品線技術(shù)開發(fā)組織

2.3.4.產(chǎn)品線預(yù)研組織

2.3.5.研討：我們公司產(chǎn)品線研發(fā)組織如何設(shè)立？

2.4.產(chǎn)品線職能管理組織

2.4.1.產(chǎn)品線運(yùn)作管理部門

2.4.2.產(chǎn)品線質(zhì)量及成本管理部門

2.4.3.產(chǎn)品線項(xiàng)目管理部門

2.5.產(chǎn)品線組織與其它組織平臺(tái)/部門的關(guān)系

2.5.1.與中央研發(fā)組織平臺(tái)的關(guān)系

2.5.2.與銷售及服務(wù)組織平臺(tái)的關(guān)系

2.5.3.與供應(yīng)鏈組織平臺(tái)的關(guān)系

2.5.4.與人力資源管理部門的關(guān)系

2.5.5.與財(cái)務(wù)管理部門的關(guān)系

2.5.6.與運(yùn)營(yíng)管理部門的關(guān)系

2.6.案例：HW公司產(chǎn)品線實(shí)體組織變革

2.6.1.變革的背景

2.6.2.產(chǎn)品線實(shí)體組織設(shè)計(jì)

3.產(chǎn)品線跨部門團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)

3.1.基于IPD的公司整體跨部門的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)

3.2.公司級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)

3.2.1.IRB（公司級(jí)投資評(píng)審委員會(huì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.2.2.C-PMT(公司級(jí)組合管理團(tuán)隊(duì))角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.2.3.ITMT（公司級(jí)集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.2.4.C-TMT（公司級(jí)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.3.產(chǎn)品線跨部門的團(tuán)隊(duì)

3.3.1.產(chǎn)品線跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式

3.3.2.產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范

3.3.3.產(chǎn)品線PMT/RMT（組合管理團(tuán)隊(duì)/需求管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范

3.3.4.產(chǎn)品線TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.3.5.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作規(guī)范

3.3.6.TDT（技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.3.7.LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）角色構(gòu)成及運(yùn)作機(jī)制

3.4.研討：我們公司產(chǎn)品線跨部門團(tuán)隊(duì)如何設(shè)置？

4.產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

4.1.公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系

4.2.公司SP戰(zhàn)略規(guī)劃流程

4.2.1.公司SP與產(chǎn)品線SP的關(guān)聯(lián)

4.2.2.產(chǎn)品線SP與平臺(tái)/職能部門SP的關(guān)聯(lián)

4.3.公司BP年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控流程

4.3.1.公司BP與產(chǎn)品線BP的關(guān)聯(lián)

4.3.2.產(chǎn)品線BP與平臺(tái)/職能部門BP的關(guān)聯(lián)

4.3.3.產(chǎn)品線組織績(jī)效與平臺(tái)/職能部門組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)

4.4.研討：我們公司產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如何改進(jìn)？

5.產(chǎn)品線運(yùn)作原則和管理機(jī)制

5.1.產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)思想

5.2.產(chǎn)品線運(yùn)作原則，舉例：H公司產(chǎn)品線運(yùn)作的七大原則

5.3.公司對(duì)產(chǎn)品線的授權(quán)和管控

5.3.1.公司與產(chǎn)品線的權(quán)限關(guān)系

5.3.2.公司對(duì)產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)部門與產(chǎn)品線的關(guān)系

5.3.3.公司對(duì)產(chǎn)品線的人力資源管理，人力資源部門與產(chǎn)品線的關(guān)系

5.4.產(chǎn)品線與研發(fā)中心的關(guān)系

5.4.1.產(chǎn)品線有研發(fā)實(shí)體部門：產(chǎn)品線研發(fā)與中央研發(fā)的配合關(guān)系

5.4.2.產(chǎn)品線無(wú)研發(fā)實(shí)體部門：產(chǎn)品線與研發(fā)中心的配合關(guān)系

5.4.3.案例分析：T公司產(chǎn)品線與研發(fā)中心運(yùn)行中的困惑與解決方案

5.5.產(chǎn)品線與供應(yīng)鏈平臺(tái)的運(yùn)作關(guān)系

5.6.產(chǎn)品線與營(yíng)銷平臺(tái)的運(yùn)作關(guān)系

5.6.1.產(chǎn)品線與營(yíng)銷平臺(tái)的定位與關(guān)系

5.6.2.產(chǎn)品線如何獲取公司整體的營(yíng)銷資源？

5.7.案例：Y公司產(chǎn)品線和研發(fā)組織調(diào)整

5.7.1.建立基于IPD的產(chǎn)品線及研發(fā)組織平臺(tái)

5.7.2.市場(chǎng)及產(chǎn)品中心組織設(shè)計(jì)

5.7.3.研發(fā)中心組織設(shè)計(jì)

5.7.4.探討：產(chǎn)品線和研發(fā)中心組織設(shè)計(jì)的得失

5.8.產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核機(jī)制

5.9.基于產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)運(yùn)行和分配機(jī)制

5.10.案例分析：聯(lián)想與華為手機(jī)風(fēng)云

5.11.案例分析：F公司產(chǎn)品線組織的演變與產(chǎn)品線運(yùn)行機(jī)制

6.產(chǎn)品生命周期管理

6.1.產(chǎn)品生命周期管理框架

6.1.1.產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）的角色劃分，產(chǎn)品經(jīng)理與LMT的關(guān)系

6.1.2.管理營(yíng)銷、交付、服務(wù)與支持

6.1.3.產(chǎn)品維護(hù)管理

6.1.4.產(chǎn)品退出管理

6.2.管理營(yíng)銷

6.2.1.生命周期不同階段的營(yíng)銷策略

6.2.2.營(yíng)銷診斷與改進(jìn)

6.2.3.案例分析：B公司電壓力鍋銷售為何下滑？

6.3.管理交付

6.4.管理服務(wù)與支持

6.5.產(chǎn)品維護(hù)管理

6.6.產(chǎn)品退出管理

胡老師

國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理和研發(fā)管理權(quán)威專家

深圳市管理咨詢協(xié)會(huì)榮譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、研發(fā)咨詢專業(yè)委員會(huì)主任

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備27年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任高級(jí)副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場(chǎng)管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團(tuán)、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號(hào)系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽(yáng)光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團(tuán)、中集集團(tuán)、三一集團(tuán)、VIVO手機(jī)、美的集團(tuán)、中航電集團(tuán)、中電科集團(tuán)、海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、北方微電子、國(guó)人通信，等等。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：產(chǎn)品線組織模式與運(yùn)作管理—打造“產(chǎn)品為綱、部門聯(lián)動(dòng)”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制(上海)