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課程介紹

事實上，很多人公司的供應商資源，并沒有掌握在公司的管理層面，而是由“關鍵的少數人”控制著，一切建立在個人的良好道德與品行之上，而不是建立在“供應商尋源、開發策略”的專業管理之中。這里說的“關鍵的少數人”不是僅限于采購團隊，包括：市場營銷部門、產品開發部門、質量管理部門、財務管理部門......

作為一名資深的管理者，我們堅信對于采購管理而言，管人是一件很困難的事情，關鍵在于管好供應商。很多時候，采購價格談判不下來，可能是“人”有問題。人的問題不好解決，就先解決供應商管理的問題，再回頭解決人的問題。整體而言，管理采購與供應的績效，既不能建立在上下級“威權”之上，也不能依賴于個人的品行道德影響。因為，這既不可靠，亦很幼稚。

采購專業人士認為，有效的做法是：“如果能大量減少供應商管理過程的定性，大幅度的增加定量的管理，同時有效的把供應商管理與采購管理人員績效管理結合起來，就能產生事半功倍的效果。”

培訓對象

采購主管及經理、采購總監、供應鏈經理、運營經理、運營總監和總經理等。

課程大綱

M1: 供應商合作前、中、后的定量評估

管理采購與供應的績效，既不能建立在上下級“威權”之上，也不能依賴于個人的品行道德影響。因為，這既不可靠，亦很幼稚。如果能大量減少供應商管理過程的定性，大幅度的增加定量的管理，就能產生事半功倍的效果。

1.回答3個關鍵的供應商管理問題

為什么是選擇這個供應商？

為什么這個份額給供應商？

為什么要淘汰這個供應商？

2.供應商定量管理體系與方法論

制定評價標準的要點

計算與測量權重要點

制定評分等級的要點

制定評分標準的要點

計算權重與小記要點

3.合作前、合作中、合作后的不同

4.案例：供應商風險評估過程

5.案例：供應商選擇評估過程

6.案例：供應商份額分配原則

7.案例：結合現場的情況討論

M2: 10個步驟有效提升采購管理績效

現實中的采購管理，會遇到很多限制，這里我們從內部限制和外部限制、商務限制和技術限制兩個方向分析，目的在于決定應該采取哪些行動，制定什么策略加以應對。因此，我們不能依靠“工作經驗”，而是依賴完整的供應商尋源與開發策略。

1.第一步：品類的分類管理

2.第二步：需求定義與開發

3.第三步：供應商有效搜尋

4.第四步：供應商初次訪問

5.第五步：詢價與報價方式

6.第六步：正式的工廠審核

7.第七步：談判策略的制定

8.第八步：訂單策略與轉移

9.第九步：合同策略與風險

10.第十步：供應商績效管理

11.案例：實戰采購項目分享

12.案例：模擬案例討論

13.案例：“靠經驗”和“靠譜”的不同

M3: 數字化采購與供應管理轉型路線圖

采購與供應品類管理，應該服務于企業戰略競爭，而不僅僅是追求表面上的“最低采購價格”和“最高的質量水平”。供應商管理執行層面而言，把供應商“長名單管理、短名單管理”逐步上升到公司管理層面，是極為必要的事情。

1.采購與供應數字化目標：成本、質量、交付、速度、技術

2.如何制定不同供應商類型的管理策略？

高信任，高議價的供應商管理策略

高信任、低議價低供應商管理策略

低信任、低議價低供應商管理策略

低信任、高議價低供應商管理策略

3.何謂“供應商長名單與短名單管理”模式

4.供應商生命周期管理與采購執行自動化

5.供應商管理價值的識別與價值的創造

6.防止價值漏損的關鍵在于規范化的流程

7.案例：提前調研和定制化設計

M4: 供應商分層與供應關系定位管理

傳統的供應管理，不認可“供應商關系的附加值”，追求的是自己的意圖滿足。 以滿足自己的意圖為基礎，其付出的代價是很高的，因為采購方的利益和供應商的利益是不一樣的，就算是一樣的，利益的重要性是不同的。應該尋求推行“供需雙贏”的解決方案。

1.常規交易關系與高效協調關系的附加值

2.采購價格，不能作為選擇供應商的唯一標準

3.低的采購價格，也不代表就是低的采購成本

4.供應市場中無形的手，左右雙方的關系？

5.9種供應市場中的實力與勢力形態分析

6.9種供應商市場的供應與采購地位評估

7.我們是尋找新的供應商，還是加強供應關系？

8.案例：門當戶對的重要性

9.案例：發展關系、終止關系的原則

10.案例：不同產品的供應商關系管理

湯老師

湯先生是商業談判策略、采購與供應鏈管理方面的實戰專家，目前旅居美國馬薩諸塞州波士頓。他常年往返于中美兩國，提供國內與國際采購管理外包服務，幫助企業改善運營效率與管理水平。他具有超過20年的企業中高層職務的管理工作經歷，以及超過10年的大型上市公司的管理顧問與技能培訓經驗。

湯先生在業內一直擁有不錯的管理績效和較高的聲譽，是“跨不同行業、領域”的管理人才。目前他在多家大型上市公司擔任戰略采購與供應鏈管理顧問工作，每年參與處理、優化的采購總金額達到數百億人民幣。比如：萬華化學集團、索菲亞家居集團、圣牧高科牧業集團等。在此之前，他曾作為采購部長任職于日本跨國公司中國集團公司，主要負責領導國內與國際采購管理團隊。

一直以來，湯先生堅持以“現場、現物、現實”為基本指導原則，尋求在采購管理上的不斷完善與創新。為此，他潛心設計與開發了一系列高質量的實用培訓課程，以幫助更多的人在商業談判策略、采購管理技能方向有所發展。很多海內外的企業都受到過湯先生的指導，包括：戴姆勒奔馳、愛立信中國、美國輝瑞制藥、西門子、蒙牛集團、德力西電氣等。已經有超過10萬采購與銷售人員接受過其系統的采購和談判策略培訓，課程的啟發性、實用性被廣泛認同。他的學員分布在世界各地。除了大中華區：大陸、臺灣、香港之外，也包括：美國、德國、印度、新加坡、馬來西亞等國家。

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