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課程介紹

從國家層面，數(shù)字經濟已成為中國經濟高質量發(fā)展階段的新引擎，數(shù)字化是國家戰(zhàn)略。

從企業(yè)角度，體系化、系統(tǒng)化、全局化推進數(shù)字化轉型，以數(shù)據(jù)支撐決策優(yōu)化、提質增效和業(yè)務創(chuàng)新，是新時期企業(yè)對沖外部環(huán)境不確定性的必然選擇。

數(shù)字化轉型也成為企業(yè)學習的熱門話題。但單從信息技術發(fā)展角度，或者業(yè)務職能創(chuàng)新角度，或者商業(yè)模式創(chuàng)新角度來探討，都會有盲人摸象之感，以至于對數(shù)字化轉型產生了認知誤區(qū)。

數(shù)字化轉型 ≠ 數(shù)字化技術

數(shù)字化轉型 ≠ 信息化改造

數(shù)字化轉型 ≠ 改變商業(yè)本質

數(shù)字化轉型 ≠ 在抖音上營銷

數(shù)字化轉型 ≠ 大企業(yè)的事，離我們很遠

數(shù)字化人才 ≠ 信息技術人才

數(shù)字化責任 ≠ IT 部門的事

...... 本課程幫助企業(yè)家和業(yè)務管理者對數(shù)字化轉型建立整體認知，通過解析華為等領先企業(yè)的數(shù)字化轉型案例，幫助學員掌握數(shù)字化轉型框架，明晰數(shù)字化轉型的“道”（數(shù)字戰(zhàn)略力、數(shù)字變革力、數(shù)字領導力）、“術”（流程驅動的轉型路徑、數(shù)據(jù)驅動的轉型路徑、智能驅動的轉型路徑）、“器”（數(shù)字平臺、數(shù)據(jù)底座），把數(shù)字化能力建立在組織之上，形成適合組織自身的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和落地路徑。

課程大綱

第一課：管理者的數(shù)字化轉型與華為實踐

數(shù)字化轉型，難在哪里

數(shù)字化轉型：難點不在于前面 3 個字，而在于后面 2 個字

數(shù)字化轉型，猶如移動一座冰山

數(shù)字化轉型：魚—龍魚—龍

數(shù)字化轉型，如何下樁

數(shù)字化轉型的定義

數(shù)字化轉型的驅動力：從“確定效應”到“反射效應” 數(shù)字化企業(yè)的四大特征：連接、在線、共享、智能

通向數(shù)字化企業(yè)的路上，唯有找準場景，才能找到那根“樁” 案例：華為基于自身實際，從“4 類典型場景”落地數(shù)字化轉型

數(shù)字化轉型的邏輯：目標-場景-方法

數(shù)字化轉型啟示：找到那根“樁”，找準自己所在企業(yè)的數(shù)字化場景

數(shù)字化轉型啟示：頭重腳輕型、頭輕腳重型、頭重腳重型

數(shù)字化轉型之“道”：數(shù)字戰(zhàn)略力

沒有上升到公司戰(zhàn)略層面的數(shù)字化轉型，終歸是失敗一途

缺乏戰(zhàn)略共識，就沒有高效的數(shù)字化戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行

數(shù)字戰(zhàn)略力的四個關鍵要素：戰(zhàn)略洞察、共啟愿景、架構藍圖、確定舉措

華為數(shù)字化轉型“戰(zhàn)略洞察”的素材渠道

案例：華為數(shù)字化轉型“共啟愿景” 案例：華為對齊企業(yè)數(shù)字愿景和戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)架構藍圖

案例：華為基于數(shù)字化轉型愿景和架構藍圖確定舉措

數(shù)字化轉型之“道”：數(shù)字變革力

企業(yè)數(shù)字化轉型能夠落地的兩個能力：創(chuàng)造價值的能力、改變人的能力

數(shù)字變革力的四個關鍵要素：變革項目管理、數(shù)字組織、數(shù)字人才、數(shù)字文化

要素一：變革項目管理

華為是一家推動變革常態(tài)化的公司

變革的悖論：如果把下不下雨的權利交給一個賣傘的，這個雨會停下來嗎

案例：華為訂單自動化變革，誰會反對

船模型：數(shù)字化轉型的人心管理“轉人磨芯”

華為數(shù)字化轉型變革項目管理框架：“七橫八縱”

要素二：數(shù)字組織

數(shù)字化轉型的組織能力構建，主要依靠企業(yè)自己

第一類數(shù)字組織：數(shù)字裝備組織（業(yè)務和 IT 一體化團隊）

第二類數(shù)字組織：數(shù)字作戰(zhàn)組織（大平臺支撐下的軍團）

第三類數(shù)字組織：變革管理組織

案例：以上三類組織，華為分別怎么建立

要素三：數(shù)字人才

案例：華為新型供應鏈變革 ISC+變革項目主導者吳涉丹

能力融合成為趨勢：業(yè)務人員懂 IT，IT 人員懂業(yè)務

落實產品經理負責制

按角色組建業(yè)務和 IT 一體化產品團隊

要素四：數(shù)字文化

提倡“用數(shù)據(jù)說話”

組織走向扁平化，經線變短，緯線變長

強調平臺和共享，從利己走向利他，是文化的巨大轉變

組織分工和協(xié)同模式轉變：從“屯兵”走向“大平臺支撐下的精兵作戰(zhàn)”

數(shù)字化轉型之“道”：數(shù)字領導力

傳統(tǒng)的領導力在數(shù)字化轉型中依然很重要

數(shù)字領導力發(fā)展趨勢

數(shù)字領導力：華為心得

農夫的早餐：華為數(shù)字領導力的故事

華為數(shù)字領導力的案例：監(jiān)事會主席郭平、首席財務官孟晚舟

數(shù)字化轉型之“術”：流程驅動

華為 CIO：不改變業(yè)務流程的數(shù)字化轉型都是裝樣子

任正非：華為就是要建立流程化的組織

華為數(shù)字化轉型 V1.0 邏輯：流程變革-組織重構-數(shù)字支撐

流程的橫向視角：端到端拉通，從客戶中來到客戶中去

流程的縱向視角：主干簡潔，末端靈活

通過場景化的業(yè)務視圖，進行業(yè)務流和數(shù)據(jù)流分析，改善業(yè)務價值

華為流程驅動數(shù)字化轉型的 10 點核心理念

流程驅動數(shù)字化轉型案例：美的數(shù)字化轉型三步走

美的數(shù)字化轉型 1.0：一個美的、一個體系、一個標準

美的數(shù)字化轉型 2.0：T+3 全價值鏈數(shù)字化運營

美的數(shù)字化轉型 3.0：工業(yè)互聯(lián)網（四橫八縱）

美的數(shù)字化轉型的未來：重塑商業(yè)模式

數(shù)字化轉型之“術”：數(shù)據(jù)驅動

華為數(shù)據(jù)驅動變革案例：集成財經服務（IFS）

IFS 變革目的：解決 LTC 端到端流程中的關鍵數(shù)據(jù)打通問題

把指揮所建立在聽得見炮聲的地方，有一個關鍵前提：管住錢，才放權。

數(shù)據(jù)驅動變革案例：三一重工“挖掘機指數(shù)” 數(shù)據(jù)驅動變革案例：從鏈家到貝殼找房

數(shù)據(jù)驅動變革案例：從紅領服飾到酷特智能

數(shù)字化轉型之“術”：智能驅動

智能驅動案例：芯片研發(fā)的“流片”環(huán)節(jié)

華為智能驅動轉型案例：華為松山湖智能工廠

華為智能驅動轉型案例：人際協(xié)作智能 Welink 平臺

華為智能驅動轉型案例：數(shù)字化員工（人機共生，智能助手無狀態(tài)交付實現(xiàn)業(yè)務自動駕駛）

數(shù)字化轉型之“器”：數(shù)據(jù)底座

數(shù)據(jù)治理：把“數(shù)據(jù)”轉變?yōu)?ldquo;信息”，灌溉“莊稼” 數(shù)據(jù)底座：企業(yè)開展數(shù)字化轉型的生產資料基礎

數(shù)據(jù)底座的兩大部分：數(shù)據(jù)湖 、數(shù)據(jù)主題聯(lián)接

基于數(shù)據(jù)源，構建“數(shù)據(jù)湖”：邏輯統(tǒng)一、類型多樣、原始記錄

基于數(shù)據(jù)湖，構建“數(shù)據(jù)主題聯(lián)接” ，把“數(shù)據(jù)”轉換為“信息” 基于“數(shù)據(jù)主題聯(lián)接”建設“數(shù)據(jù)服務”，支持“數(shù)據(jù)消費” 數(shù)字化轉型之“器”：數(shù)字平臺

數(shù)字化轉型，呼喚一個可擴展、云化的數(shù)字平臺

數(shù)字平臺能力框架（Level 1、Level2）

華為數(shù)字平臺 HIS

華為 HIS 平臺管控策略：“集中控制，分散資源”

第二課：華為的干部培養(yǎng)

華為干部培養(yǎng)總框架圖

管理的核心命題：激活人！

《華為公司基本法》對人才的基本假設

干部培養(yǎng)是任正非管理的關鍵手段

華為干部培養(yǎng)總框架圖

華為干部培養(yǎng)綱要：使命與責任、要求與標準、激勵與考核

華為如何激發(fā)干部的使命與責任

不同發(fā)展時期，干部的使命與責任有所不同

華為高級干部：丹柯之心

華為干部成長案例深度解析：余承東

華為干部高級管理研討班研討什么

任正非：我們是殺猴儆雞，不是殺雞儆猴

華為干部的使命和責任的關鍵詞

華為培養(yǎng)干部的要求和標準

華為干部選拔與任用的原則和導向

干部是從實踐中打出來的

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

燒不死的鳥是鳳凰

案例解析：華為市場部集體大辭職

華為的“干部能上能下”為什么可以實現(xiàn)

華為干部選拔與任用“三優(yōu)先”原則

華為干部選拔與任用“三鼓勵”原則

華為干部選拔標準

華為干部的能力與經驗詞典

任正非主張華為干部培養(yǎng)“之”字形發(fā)展

之字形輪崗，華為高層干部為何可以快速適應新崗位？

華為干部評議表解析

華為啟示：用人所長

華為如何激勵和考核干部

工資、獎金、中長期激勵的分別體現(xiàn)什么價值

工資 16 字訣：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

獎金：獲取分享制

中長期激勵、長期激勵（股票、TUP)

華為的“價值分配”不僅僅是分錢，更是分享全球征戰(zhàn)的機會

層層分解目標:戰(zhàn)略目標->戰(zhàn)略解碼->組織績效->個人 PBC

BSC 平衡計分卡：績效目標設定工具（結果產出確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果：績效目標設定工具（結果產出不確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果案例：華為消費者 BG

華為績效考核的維度（三個部分）

干部“淘汰制”與“回爐改造” 內部人才市場成為跨領域流動的主渠道

華為內部人才市場案例：戰(zhàn)略預備隊

華為績效管理特點：“抓住兩頭，帶動中間” 華為干部績效管理三個要點

干部繼任計劃：對干部資源進行精確化管理和發(fā)展

繼任計劃的核心是“四點一線” 繼任管理的風險和應對

干部管理分權制衡與監(jiān)察：“三權”分立

華為董事會/EMT 宣誓誓詞（2017 版）

華為干部監(jiān)察的五個視角

干部監(jiān)察機制：自我約束和制度約束兩手抓

華為干部培養(yǎng)的啟示

華為的啟示 1：干部發(fā)展要滴灌，不要漫灌

華為的啟示 2：最強的經營，是培養(yǎng)自己思考、自己行動的人才

華為的啟示 3：干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神

鄧老師

企業(yè)數(shù)字化管理顧問

廣東省首席信息官協(xié)會理事

在華為公司任職 11 年，華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)

典型客戶：美的、OPPO、招商銀行、中交天航、中建四局、雷沃重工、頂新集團、紅塔集團、僑鑫集團、太平養(yǎng)老保險、金溢科技、振德醫(yī)療等上百家行業(yè)領先企業(yè)

代表作有“學習華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》），合著《華為數(shù)字化轉型》《數(shù)字化路徑》《德賽西威工作法》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發(fā)行

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