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課程背景：

在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源的管理已成為企業(yè)制勝的重要因素，員工管理是企業(yè)人力資源管理中最困難、最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。怎樣用好人，這一企業(yè)最昂貴的資源永遠(yuǎn)是企業(yè)中高層管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。“不懂業(yè)務(wù)做不好人力資源管理，不懂人力資源管理又如何能做好業(yè)務(wù)？”

但長(zhǎng)久以來，非人力資源經(jīng)理（直線經(jīng)理）往往因?yàn)閷?duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

企業(yè)的用人成本越來越高，而生產(chǎn)效率并沒有提高

直線經(jīng)理雖然專業(yè)業(yè)務(wù)熟練，但部門運(yùn)作效率不見提高

人員流動(dòng)可能不是因?yàn)樾匠曛贫龋鹨蛴谟萌瞬块T的管理方法

直線經(jīng)理不善于考核、激勵(lì)、培養(yǎng)下屬，造成員工選擇公司，離開企業(yè)

新的人事政策，直線經(jīng)理人不能很好地理解和落實(shí)，導(dǎo)致制度政策流產(chǎn)夭折

在新常態(tài)下面臨越拉越多新的新生代員工融入，非人力資源管理者的人力資源管理顯得更為重要！

課程收益：

掌握有效的面試方法，為公司找到合適的員工

學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬的工具，能夠設(shè)計(jì)高效的培養(yǎng)制度

通過績(jī)效過程管理，提高個(gè)人績(jī)效水平，提升管理的全面性

掌握新老員工融合的方法，留住好的新員工，揮發(fā)新老融合的合力

掌握激勵(lì)理論和技能，留住關(guān)鍵人才

課程對(duì)象：

企業(yè)中高層管理人員，直線經(jīng)理、人力資源管理者

課程大綱

第一講 管理的人力資源角色

一、管理者的HR管理職責(zé)

1.管理者的四大改變方向

(1)方向一：思維改變

(2)方向二：工作重心

(3)方向三：時(shí)間分配

(4)方向四：管理技能

小測(cè)試：你屬于哪一類型的管理者

2.管理者應(yīng)具備的三大技能（專業(yè)、管理、概念）

3.管理者4R管理行為

(1)找到對(duì)的人

(2)放到對(duì)的崗位

(3)用對(duì)方法

(4)做對(duì)的事情

4.管理者人力資源管理的四項(xiàng)工作

(1)選才招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)輔導(dǎo)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

(2)部門負(fù)責(zé)人和HR的工作分工圖

二、管理者的角色定位

1.三種角色定位（對(duì)下屬的角色定位、對(duì)上級(jí)的角色定位、對(duì)平級(jí)的角色定位）

2.常見的三種錯(cuò)誤（老好人畫像、官老爺畫像、救火隊(duì)員畫像）

3.開展工作的四部曲

(1)做什么不做什么

案例分析：業(yè)務(wù)部門代表了誰的利益？

(2)任務(wù)分配的原則

案例分享：創(chuàng)造機(jī)會(huì)獲得認(rèn)可的新員工

(3)溝通下達(dá)

課堂討論：如何走好第三步？

(4)檢查與推動(dòng)

三、部門經(jīng)理的日常人力資源管理

1.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

2.切實(shí)了解員工

3.指導(dǎo)員工的方法

4.公平合理分工

5.保持雙向溝通

案例分析：新人離職誰的錯(cuò)

第二講 選人之道-問對(duì)問題才能選對(duì)人

一、什么才是有效的面試方法

1.行為面試法

(1)行為面試法的兩個(gè)假設(shè)前提

(2)行為面試法問題設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

(3)行為面試法的常見發(fā)問句型

小組練習(xí)：請(qǐng)把一般問題轉(zhuǎn)換成高質(zhì)量的行為面試提問

2.情境面試法

(1)STARs面試的步驟

(2)常見的假STAR

(3)不完整的STAR

案例分析：STAR是否完整？

3.行為面試必須做到情景化

(1)應(yīng)聘者講故事

(2)情景面試與行為面試的結(jié)合

二、問什么：面試的關(guān)鍵在關(guān)鍵事件

1.能力提升來自關(guān)鍵事件

2.關(guān)鍵事件來自關(guān)鍵挑戰(zhàn)

3.4種提問方法：要考察“學(xué)習(xí)能力”，有哪些提問方法？

4.好問題的2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：”你有什么缺點(diǎn)？“，這個(gè)問題有什么好問題？

課堂討論：哪些是好問題？

案例介紹：一些寶藏的提問清單

三、怎么問：面試提問的超級(jí)句式

1.最簡(jiǎn)句式：舉個(gè)例子

工具模型：情景化行為面試提問模式和描述過去事例的提問模式

2.超級(jí)句式：關(guān)鍵挑戰(zhàn)+工作重點(diǎn)

3.壓力提問：三個(gè)注意事項(xiàng)

(1)避免涉及個(gè)人隱私或人身攻擊

(2)應(yīng)考察應(yīng)聘者的實(shí)際情況

(3)結(jié)束時(shí)須做必要解釋

4.面試提綱：保障面試結(jié)構(gòu)化

案例分享：某公司總經(jīng)理面試提綱

工具模型：面試提綱表

四、面試追問的三個(gè)步驟

1.判斷是否符合STAR原則

案例分析：候選人的回答

2.抓住模糊表達(dá)的關(guān)鍵字眼

工具模型：面試中追問的關(guān)鍵字眼

3.從“5W2H”的角度提出問題

第二講 培養(yǎng)下屬高效成長(zhǎng)

一、為什么一定要看潛力

課堂討論：在“高潛”工作方面有哪些痛點(diǎn)？

1.潛力的燃眉之急

(1)常見的潛力之痛

(2)識(shí)別高潛人才是個(gè)“高賭注”游戲

2.潛力VS績(jī)效

課堂討論：高潛力和高績(jī)效哪個(gè)更需要？

二、人才發(fā)展：人才后備的培養(yǎng)之路

1.步驟A、明確的發(fā)展路徑

小組討論：傳統(tǒng)的雙通道有什么可以改進(jìn)的？

2.步驟B、學(xué)習(xí)+實(shí)踐的結(jié)合

3.步驟C、導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制（兩類別、討論）

4.步驟D、職能輪崗

5.步驟E、一線業(yè)務(wù)實(shí)踐

6.步驟F、培訓(xùn)活動(dòng)設(shè)計(jì)

7.步驟G、日常評(píng)估

8.步驟H、能力測(cè)評(píng)

案例分享：360測(cè)評(píng)及其對(duì)“劣性評(píng)價(jià)”的意義

案例分享：HRD的公文筐檢測(cè)

三、人才培養(yǎng)的組合拳

案例分享：全國(guó)“搶人”大戰(zhàn)

1.培養(yǎng)人才是誰的工作？

(1)人才夢(mèng)之隊(duì)為啥那么難

(2)自己培養(yǎng)是王道

2.資源不足管理者如何培養(yǎng)人才

(1)擺好隊(duì)形

(2)管人即育人

(3)改變行為

案例討論：某企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)的思考

課堂討論：參加那么多培訓(xùn)怎么沒有用？

3.行之有效的人才培養(yǎng)手段

(1)人才發(fā)展的導(dǎo)師制

(2)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）

(3)資源不足時(shí)培養(yǎng)人才的方法

小組討論：選人重要還是培養(yǎng)人重要

四、五項(xiàng)要素：業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)策略及經(jīng)典實(shí)踐

1.招數(shù)1：學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)思路

(1)要素A、系統(tǒng)化（含企業(yè)實(shí)踐）

(2)績(jī)效提升：能力弱項(xiàng)針對(duì)性學(xué)習(xí)

案例分享：XX學(xué)習(xí)地圖建設(shè)

(3)要素B、職涯化（含企業(yè)實(shí)踐、學(xué)習(xí)地圖建設(shè)思路）

2.招數(shù)2：通過微案例萃取組織經(jīng)驗(yàn)

3.招數(shù)3：以關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景培養(yǎng)業(yè)務(wù)人才

(1)要素C、場(chǎng)景化（含企業(yè)實(shí)踐）

案例分享：客服人員沉浸式教學(xué)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案及實(shí)施計(jì)劃

小組討論：針對(duì)一位你不太滿意的下屬，你將如何發(fā)展他的能力

第三講 績(jī)效過程管理不可忽視

一、績(jī)效監(jiān)控的方法

1.書面報(bào)告

工具模型：崗位績(jī)效監(jiān)控表

案例討論：書面報(bào)告你們?cè)趺磳懀?/p>

2.績(jī)效會(huì)議

(1)績(jī)效會(huì)議的主要目的

(2)績(jī)效會(huì)議的形式

3.走動(dòng)式管理

(1)需要走進(jìn)基層和一線

(2)不期待每次都有問題

(3)綜合性的管理手段

案例分享：最不投入的員工可能績(jī)效最佳

二、績(jī)效輔導(dǎo)面談為個(gè)人賦能

1.面談助力組織和個(gè)人發(fā)展

2.面談的三個(gè)內(nèi)容

3.1小時(shí)撬動(dòng)167小時(shí)

4.發(fā)展面談的主要環(huán)節(jié)

5.發(fā)展面談小貼士

案例分享：杜邦公司讓提問成為賦能法寶

案例分享：發(fā)展面談帶來高度敬業(yè)

小組討論：管理者常見的提問方式

工具模型：賦能式問題清單

三、績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)施

1.領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)重要作用

(1)密切聯(lián)系，提供支持

(2)鼓勵(lì)下屬，勇于挑戰(zhàn)

(3)構(gòu)建平臺(tái)，牽線搭橋

2.輔導(dǎo)流程的六步輔導(dǎo)模型

(1)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)

(2)建立和諧關(guān)系

(3)評(píng)估情勢(shì)

(4)確定期望結(jié)果

(5)確定下一步

(6)評(píng)估與跟蹤

工具模型：?jiǎn)T工輔導(dǎo)六步模型

視頻學(xué)習(xí)：如何教練輔導(dǎo)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)提升（世界500強(qiáng)獨(dú)有視頻資料）

四、常見的強(qiáng)制/正態(tài)分布問題探討解析

1.單點(diǎn)測(cè)試可行嗎？

2.職能部門要不要做績(jī)效考核？

3.271或361的排名是必須的嗎？

4.業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì)是否還要361呢，可以460嗎?

5.推行績(jī)效361，0-1的過程，需要hr注意什么嗎？

6.績(jī)效強(qiáng)制分布，部門人員少的如何強(qiáng)制？

7.在小團(tuán)隊(duì)里面如何強(qiáng)制分布？

8.公司實(shí)行了強(qiáng)制分布，但是業(yè)務(wù)部門覺得排在后面的人也沒有那么差，不想淘汰，這個(gè)怎么處理？

第四講 留住好員工激發(fā)新活力

一、員工離職的分析

1.什么才是對(duì)公司的忠誠(chéng)？

2.什么原因使人才不愿意待下去？員工離職的10大原因

案例：某制造業(yè)公司人才流失的剖析

3.員工流失率

(1)關(guān)于留人，管理者要做好哪些方面的工作？

(2)面對(duì)人才跳槽的現(xiàn)實(shí)應(yīng)做哪些準(zhǔn)備？

(3)離職背后關(guān)鍵數(shù)字給人力資源管理帶來的啟示；

4.員工的離職征兆

二、打好保留的組合拳

1.留住關(guān)鍵人才的五步法

(1)界定關(guān)鍵人才

(2)了解關(guān)鍵人才需求

(3)建立關(guān)鍵人才檔案

(4)結(jié)合個(gè)人需求+公司需求，制定關(guān)鍵人才激勵(lì)計(jì)劃

(5)建立企業(yè)關(guān)鍵人才繼任計(jì)劃

(6)設(shè)計(jì)抵御關(guān)鍵人才流失風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

2.員工保留的整體策略

(1)員工保留效果提升五要素

(2)員工保留的核心方案和8個(gè)有效方法；

工具模型：離職管理五步曲

班級(jí)討論：如何保留這位好員工

蘇老師

蘇毅老師 組織與人力資源管理專家

18年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)

加拿大阿爾伯塔大學(xué)MBA

北京大學(xué)企業(yè)管理研究生

中英雙語授課

中山大學(xué)特邀講師

微軟&領(lǐng)英生成式AI職業(yè)官方認(rèn)證

阿里達(dá)摩院“人工智能訓(xùn)練師”高級(jí)認(rèn)證

訊飛星火&Datawhale“提示工程師”認(rèn)證

東莞市人社局“莞職導(dǎo)”名師智囊團(tuán)專家講師

國(guó)際版權(quán)課程《職場(chǎng)的七個(gè)陷阱》首批認(rèn)證講師、DDI公司《目標(biāo)選才》課程認(rèn)證

《Competency-based Interview基于勝任力的面試》CBI國(guó)際課程認(rèn)證

曾任：艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（世界500強(qiáng)）|大中華區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展總經(jīng)理

曾任：戴爾中國(guó)有限公司（世界500強(qiáng)）|高級(jí)人力資源顧問

曾任：廣田控股集團(tuán)（民營(yíng)500強(qiáng)）|人力資源總監(jiān)

曾任：高德置地集團(tuán)|人力文化總經(jīng)理

曾任：致歐科技有限公司（跨境電商上市公司）|人力資源總監(jiān)

曾任：拉拉米科技有限公司（美妝產(chǎn)品跨境頭部公司）|人力資源副總裁

→專業(yè)認(rèn)證：國(guó)家人力資源管理師認(rèn)證、美國(guó)柯式四級(jí)評(píng)估培訓(xùn)認(rèn)證、美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)專業(yè)認(rèn)證

→擅長(zhǎng)領(lǐng)域：組織變革、組織能力建設(shè)、戰(zhàn)略人力資源管理、招聘面試、績(jī)效管理、非人、人才梯隊(duì)搭建、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)、OKR設(shè)計(jì)

→版權(quán)課程：《精準(zhǔn)識(shí)才：高效招聘實(shí)戰(zhàn)指南》（登記號(hào)：國(guó)作登字-2024-A-00071680）、《規(guī)模無關(guān)，效能有道：因企制宜的識(shí)人用人》（登記號(hào)：國(guó)作登字-2024-A-00096889）

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

老師任職世界500強(qiáng)10年、中國(guó)知名民企8年的人力資源高管，主導(dǎo)和參與各類大中型企業(yè)管理項(xiàng)目工作，具有豐富的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，協(xié)助企業(yè)多個(gè)企業(yè)IPO項(xiàng)目，與企業(yè)創(chuàng)始人（福布斯排行榜單內(nèi)）積極配合，對(duì)全集團(tuán)及幾十家分子公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行升級(jí)，直接管理8家不同行業(yè)的子公司的人力資源整體工作，并指導(dǎo)初創(chuàng)企業(yè)的籌備與經(jīng)營(yíng)工作，具有人力資源全領(lǐng)域的專業(yè)能力，曾親歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、跨國(guó)并購(gòu)背景下的人力資源整合管理，與光輝合益（世界頂級(jí)人力資源咨詢公司）、安永（四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所）等知名公司合作，并服務(wù)多家名企，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊(duì)、節(jié)約用人成本等，對(duì)于不同模式下的管理之道有獨(dú)特見解，老師特點(diǎn)是見識(shí)過世面、建立過系統(tǒng)，能抬頭看天，低頭走路，結(jié)伴同行。

?曾任致歐科技公司人力資源總監(jiān)

——組織變革，對(duì)公司流程和組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，對(duì)整體架構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品和市場(chǎng)為主的矩陣式架構(gòu)，并在組織中設(shè)立業(yè)務(wù)三支柱的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制；推行OKR目標(biāo)管理體系，全面負(fù)責(zé)飛書落地項(xiàng)目，形成公開透明，協(xié)同合作的工作機(jī)制；推行會(huì)議管理機(jī)制，提高會(huì)議協(xié)同效率

；從0 開始搭建人力三支柱模型，通過幾個(gè)月的運(yùn)作，基本形成穩(wěn)定的運(yùn)作方式，逐步滿足業(yè)務(wù)需求；將原有P和M職級(jí)體系進(jìn)行調(diào)整，統(tǒng)一為單一體系，提升組織內(nèi)的人才晉升效率；招聘體系全流程進(jìn)行細(xì)化處理，形成傻瓜式的操作規(guī)范，提高工作效率，并招聘到超過10名總監(jiān)級(jí)別的高層管理者；并在入職后設(shè)計(jì)全新的高管融入計(jì)劃，做到新新融合和新老融合

?曾任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源大中華區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展總經(jīng)理

——負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)：組織高管團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)部門建立團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)模型，盤點(diǎn)高潛人員和核心人員，為人員發(fā)展編撰培訓(xùn)發(fā)展文件和培訓(xùn)手冊(cè)，并多次主導(dǎo)高潛和核心人員的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，如高層管理實(shí)踐項(xiàng)目、分公司部門經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)項(xiàng)目；作為企業(yè)亞太區(qū)認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)力講師，為2000+員工授課超50場(chǎng)，授課內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、綜合管理和專業(yè)技能類

?曾任職戴爾日本及亞太區(qū)高級(jí)人力資源管理顧問

——負(fù)責(zé)亞太及日本區(qū)人力資源統(tǒng)籌工作：梳理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，設(shè)立高潛員工庫，并針對(duì)性為企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全球頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力人才發(fā)展項(xiàng)目（leadership2030），實(shí)現(xiàn)頂級(jí)人才儲(chǔ)備超100人；作為亞太區(qū)人力核心管理團(tuán)隊(duì)成員，協(xié)助亞太區(qū)人力負(fù)責(zé)人進(jìn)行跨國(guó)和跨地區(qū)的管理，并給亞太區(qū)的員工講授包容性管理、領(lǐng)導(dǎo)力基石、文化管理等課程

?曾任廣田控股集團(tuán)人力資源總監(jiān)

——負(fù)責(zé)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)并購(gòu)的人力資源重組工作：針對(duì)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控的定位確認(rèn)，并編制控股集團(tuán)的人力預(yù)算方案；得到高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可，后被任命為集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)的項(xiàng)目人力資源重組負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業(yè)文化構(gòu)建，與全球頂級(jí)的咨詢公司光輝合益中外團(tuán)隊(duì)合作（跨國(guó)并購(gòu)，兩企業(yè)涉及10余國(guó)7000+員工），對(duì)全球300+關(guān)鍵人員分析，形成170余人長(zhǎng)期激勵(lì)和保留計(jì)劃。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：

■ 某跨境電商企業(yè)——薪酬績(jī)效體系建設(shè)項(xiàng)目，歷時(shí)5個(gè)月，采用內(nèi)部輔導(dǎo)、咨詢和陪跑模式，完成運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和職能部門的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、職級(jí)體系建設(shè)和寬帶薪酬設(shè)計(jì)

■ 戴爾集團(tuán)——全球領(lǐng)導(dǎo)力2030項(xiàng)目，負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的中高級(jí)管理人才的選拔和培養(yǎng)，為戴爾培養(yǎng)符合國(guó)際化視野和全面的領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者，設(shè)計(jì)本地化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，并在項(xiàng)目中與各級(jí)管理者深入交流和輔導(dǎo)，成果獲得亞太區(qū)和全球總部的認(rèn)可。

■ 艾默生——高層管理實(shí)踐項(xiàng)目，新工廠及收并購(gòu)企業(yè)管理者能力提升項(xiàng)目，從全集團(tuán)中選拔40人的高級(jí)管理者（總監(jiān)級(jí)以上），邀請(qǐng)總部和亞太區(qū)總裁，副總裁擔(dān)任授課講師，設(shè)計(jì)全面系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力課程，并為學(xué)員講授專業(yè)課程；同時(shí)為新任管理者、中高層領(lǐng)導(dǎo)者講授多門管理類和領(lǐng)導(dǎo)力課程，包括管理轉(zhuǎn)型、溝通型領(lǐng)導(dǎo)力、攜手共進(jìn)等課程，是多年蟬聯(lián)大中華區(qū)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力和管理類高級(jí)講師，及亞太區(qū)優(yōu)秀講師。

■ 金寶貝早教——儲(chǔ)備店長(zhǎng)培養(yǎng)項(xiàng)目，助力企業(yè)高潛力人員挖掘盤點(diǎn)，并設(shè)計(jì)內(nèi)部人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案，構(gòu)建人才培養(yǎng)系統(tǒng)，快速培養(yǎng)30名店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，后期新業(yè)務(wù)骨干均來自該項(xiàng)目。

■ 致歐科技——組織流程和架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，以企業(yè)戰(zhàn)略需求為核心，為企業(yè)設(shè)立業(yè)務(wù)三支柱的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，確定新架構(gòu)下的組織部門權(quán)責(zé)利和考核指標(biāo)，并推動(dòng)變革工作落地，期間共成立12個(gè)公司級(jí)變革項(xiàng)目，10個(gè)部門級(jí)變革項(xiàng)目。

■ 拉拉米科技——績(jī)效薪酬體系更新項(xiàng)目，助力企業(yè)落地強(qiáng)激勵(lì)性的浮動(dòng)獎(jiǎng)金和正向考核機(jī)制，提高內(nèi)部人員競(jìng)爭(zhēng)性和企業(yè)外部人才吸引力。使內(nèi)部員工滿意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到崗時(shí)間20天。

■ 天安數(shù)碼城集團(tuán)——企業(yè)商學(xué)院建立項(xiàng)目，完成多位一體的企業(yè)商學(xué)院規(guī)劃，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)高度好評(píng)，為企業(yè)培養(yǎng)超過100名高級(jí)管理人員

授課經(jīng)驗(yàn)：

曾為多家知名企業(yè)提供人力資源管理和組織變革的課程培訓(xùn)，累計(jì)培訓(xùn)學(xué)員5000+人、服務(wù)知名企業(yè)50+家，課程好評(píng)率高達(dá)90%：

授課企業(yè)服務(wù)課程

國(guó)家電網(wǎng)《人力資源財(cái)務(wù)思維與人力成本預(yù)算分析》

南方電網(wǎng)《卓越的人力資源管理實(shí)踐》

中國(guó)移動(dòng)《競(jìng)聘面試技巧與輔導(dǎo)》

中國(guó)聯(lián)通《HRBP的轉(zhuǎn)型之路》

法國(guó)億訊電子《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

韶鑄集團(tuán)《績(jī)效管理》

華瑭大昌（HTDK）《核心人才識(shí)別與保留》

承構(gòu)建筑《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

光啟技術(shù)《業(yè)務(wù)管理者必備的選育用留技術(shù)》

海爾《組織變革與團(tuán)隊(duì)融合》

華創(chuàng)證券《業(yè)務(wù)管理者必備的選育用留技術(shù)》

中國(guó)民航《頂尖面試官》

主講課程：

《面試官攻防戰(zhàn)：反制“DeepSeek面霸”的終極指南》

《AI 驅(qū)動(dòng)：Deepseek開啟績(jī)效管理新征程》

《AI革命：Deepseek助力企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)與落地》

《AI時(shí)代的HR能力逆襲指南》

《DeepSeek加持：AI時(shí)代的非人力資源經(jīng)理人力管理課》

《從出海到騰飛：出海企業(yè)人力資源管理的破局之道》

《從入門到精通：AI工具賦能HR降本增效和人效提升》

《國(guó)企改革攻堅(jiān)：末等調(diào)整與不勝任退出的系統(tǒng)構(gòu)建》

授課風(fēng)格：

■ 風(fēng)格生動(dòng)、感染力強(qiáng)，擅于旁征博引，以事實(shí)支持觀點(diǎn)；

■ 培訓(xùn)過程中精心設(shè)計(jì)師生互動(dòng)環(huán)節(jié)，使學(xué)員全身心、全方位地沉浸式參與培訓(xùn)

■ 運(yùn)用體驗(yàn)式教學(xué)手段，互動(dòng)性強(qiáng)，學(xué)員參與度高

■ 理論與實(shí)務(wù)并重，信息量大，內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)充實(shí)又不乏輕松幽默；

部分服務(wù)客戶：

國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)民航、中海集團(tuán)、中建智地、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)、長(zhǎng)安馬自達(dá)、正大天晴、韶鑄集團(tuán)、三亞中央商務(wù)區(qū)管理局、上海外服、湖北新能源集團(tuán)、天安數(shù)碼城集團(tuán)、華創(chuàng)證券、天安保險(xiǎn)、平安保險(xiǎn)、泰康保險(xiǎn)、招商銀行、郵儲(chǔ)銀行、建行銀行、澳新銀行、新加坡大華銀行、廣鐵集團(tuán)、華僑城、華強(qiáng)方特、南方航空（珠海翔翼）、艾默生、戴爾、法國(guó)億訊電子、三星半導(dǎo)體、華瑭大昌（HTDK）、美國(guó)愛舍麗家具、周大福、洲際酒店集團(tuán)、勵(lì)展華博、奧林巴斯、緯創(chuàng)資通、高德置地、智聯(lián)招聘、海爾生物、樂能電子、正業(yè)科技、大興汽車集團(tuán)、光啟技術(shù)、廣田集團(tuán)、拉拉米科技、貨拉拉、順豐速運(yùn)、合縱文化、承構(gòu)建筑、金寶貝早教、致歐科技、廣東騰峰電力、朗弘地產(chǎn)、朗潤(rùn)教育、海馨爾香氛

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