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【課程背景】

1、戰略落地的迫切需求

國企普遍存在“戰略規劃清晰但執行乏力”的痛點。根據調查，超60%的國企戰略目標因執行偏差而未能實現。例如，國企在推動數字化轉型時，常因部門協同不足或流程冗長，導致項目推進緩慢。

2、組織文化與執行力的矛盾

傳統國企的層級化管理模式易滋生“等靠要”思想，員工主動性與責任感不足，團隊協作效率低下。例如，某央企在跨部門項目中因權責不清，多次出現任務推諉現象。

3、市場化競爭的壓力

隨著國企深化改革的需要，國企需對標市場化企業的執行效率。華為、阿里等民企的高效執行機制（如快速決策、結果）對國企形成巨大挑戰。

【課程收益】

（一）個人層面

1.重塑執行理念

2.強化壓力管理

（二）團隊層面

1.構建高效協作機制

2.打造狼性執行文化

（三）組織層面

1.完善責任保障體系

2.強化戰略解碼能力

【課程特色】

通過“理念重塑+工具賦能+執行文化塑造”的全鏈條設計，助力國企突破執行瓶頸，實現從“制度優勢”到“效能優勢”的跨越。

【課程對象】

國企中高層、基層員工

【課程形式】

政策+案例雙線驅動，工具+場景深度融合，專家+學員互動賦能

【課程大綱】

一、農耕文化帶來的管理差異

1、牽牛式管理

2、牧羊式管理

案例分享：某國企如何從“站、等、靠、要、看”思維到行動的轉變

二、現實的痛苦----國企普遍面臨的四個結構化問題

1、動力之痛

2、協調之痛

3、效率之痛

4、持續之痛

三、體現的陣痛

1、目標之痛

2、組織之痛

3、執行之痛

4、制度之痛

5、考績之痛

6、洋法之痛

四、國企發展產生瓶頸的原因

五、戰略HR管理的轉變

六、目標方向

七、心態決定了人生的成敗

八、新理念

九、換種思維看問題

十、公司必須面對的轉變

十一、什么是執行？

十二、什么是執行文化

十三、“聰明”是執行的天敵

十四、思路決定出路

十五、執行的16子原則

十六、執行方針

十七、執行型人才三大特質

十八、執行型人才三大特征

十九、什么樣的人是執行型人才？

二十、什么叫負責任？

1、負責人是個成才的端口

2、你如何對自己負責？

案例分享：“過馬路”的故事

二十一、員工為什么給你“賣命”（三要素）

二十二、你在為誰工作？

案例分享：某央企科級以上干部競聘實操案例

二十三、工作本身值錢嗎？

二十四、結果導向終端如何實現？

【成功案例】

內訓效果跟蹤：黑龍江大慶城投項目執行力分享

案例：產業園區建設——助力產業升級

為推動當地產業升級，城投公司負責打造一個新興產業園區。從項目規劃到落地，城投公司展現出了強大的執行力。

在規劃階段，城投公司深入調研市場需求和產業發展趨勢，邀請國內外知名專家進行論證，制定了具有前瞻性和可操作性的園區規劃方案。確定方案后，迅速啟動土地平整和基礎設施建設工作。面對復雜的地質條件和惡劣的施工環境，施工團隊日夜奮戰，克服重重困難，在短短一年內完成了園區道路、水電、通信等基礎設施的建設。

同時，城投公司積極開展招商引資工作，成立專門的招商團隊，主動對接國內外優質企業。通過舉辦招商推介會、提供優惠政策等方式，吸引了多家行業領軍企業入駐園區。在園區運營過程中，城投公司持續優化服務，為企業提供一站式服務，幫助企業解決生產經營中的問題。如今，該產業園區已成為當地產業發展的重要引擎，帶動了相關產業鏈的發展，促進了經濟增長。

陳老師

陳韜老師

——國企改革資深專家

中國經濟體制改革研究會 特聘專家

清華大學產業創新與金融研究院 特聘授課講師

地方市/區/縣區域 經濟產業轉型與升級專家

曾任：天津市市政協（正部級政府機關） 主任科員

曾任：深圳天音控股集團（通信行業央企一級單位） 北區HRD

曾任：北京碧海舟集團（能源行業） 高級行政副總裁

曾任：北京安立博發集團（多元化集團） 獨立顧問/CEO

天津大學 土木工程專業 學士學位

【研究方向】

• 國企股改混改、國企國有資產兼并重組 • 國家三年行動方案及三項制度改革

• 公司治理結構與頂層設計（所有權） • 集團管控模式與授權體系（經營權）

• 中長期戰略規劃(含十五五規劃) • 經營與目標管理體系

• 組織運營模式（含組織四定） • 人力資源體系（人才培養+績效+薪酬）

• 內控體系建設（含風險體系和合規體系搭建） • 企業文化建設

• 央企二級單位/省/市/區/縣域國有企業轉型升級

【個人簡介】

陳韜老師是一位專業理論強、實踐經驗豐富的專家老師，長期為央企、地方國企提供政策解讀、助力國企政策落地，助力地方國有企業轉型成功（產業轉型與升級、債權債務處理、開源節流、降本增效）提供可實施性的內訓和咨詢，并以“授之以漁”的授業方法為國企改革助推成功。

陳韜老師近十五年為央企、各級地方國資委和國有企業服務過程中， 200+公開課、350+內訓課、40+國企改革學術交流及論壇，并助力國有企業（含央企）有高度的認知和熟練運用國企改革相關政策，并與國有企業實際問題無縫鏈接，切實解決國有企業的實際瓶頸問題。

陳韜老師是國內最早的國企改革類高級講師，并全力推進落地的一線實戰專家，講課風格嚴謹認真、言辭犀利，兼且生動幽默、通俗易懂，能有效且迅速的抓住聽課者的注意力，特別擅長進行專業性問題的系統性、結構性講解，實戰的授課風格和專業的實戰經驗，獲得眾多央企和地方國企的的充分肯定和高度認可。

【實戰經驗】

1、國有企業改革政策解讀能力——公開課涉及9大內容

國家三年行動方案政策解讀及實戰、國家專精特新政策解讀及實戰、三項制度改革政策解讀及實戰、混改及股改政策解讀及實戰、國企產業轉型暨升級政策解讀及實戰、十五.五戰略規劃政策解讀及實戰、國有企業內部薪酬分配指引政策解讀及實戰、中央企業綜合績效評價實施細則政策解讀及實戰、公司治理結構及合規體系建設政策解讀及實戰。（公開課）

將國家政策與區域經濟、企業發展困境緊密結合，并在政策合規體系下，將實戰案例進行分享和現場研討，滿載而歸。

2、公司治理結構暨績效薪酬專班——與省/市/區/縣國資對接區域專班（20+）

涉及區域新疆烏魯木齊、北京昌平、福建泉州、山東濟南、山東煙臺、廣東東莞、內蒙古鄂爾多斯、河北邢臺、山東德州、新疆建設兵團五師、新疆烏蘇市國資（公開課-區域深耕）等。配合商務人員積極開發市場，與省/市/區/縣國資對接區域專班（20+）。授課群體為市/區/縣領導、國資領導及國企董事長/班子成員。

從國家政策解讀、公司治理結構與頂層設計（所有權和經營權權責清單）、與市場化產業、市場化收益、市場化分配到差異化薪酬、任職制和契約化機制、二次分配機制、中長期激勵等幾個方面進行闡述，并將優秀實操案例和工具現場演講，現場滿意度斐然，后續續簽內訓和咨詢額度超過500萬，至少5家企業簽下5年會員。

3、組織六定——企業內訓涉及上百家企業

涉及中核、中建、中交、中鐵、中化、中電建、甘建投、陜建投、四川蜀道集團、四川能源集團、山東國惠集團、山東能源集團、青島城投、煙臺藍天集團、陜西延長石油、泉州城投、泉州交投、泉州水務等上百家（內訓）。

根據企業實際訴求，編制授課課件，現場采取沙盤演練、互動、優秀案例分享、分組PK

等形式，讓企業學員融入到老師主導的授課內容中去，并提供方法和實操工具，帶著頭腦來，帶著工具走，并在后期協助商務人員進行落地追溯，企業學員能夠將工具應用到實際工作中去，助力學員專業成長的同時，商務人員咨詢項目簽單率增長5-10%。

4、國有企業職業經理人任期制和契約化——后續簽訂7家子公司共160多萬咨詢項目

陳老師在政策框架范圍內，對甘建投進行1天的內訓，從職業經理管理的總體思路、管理內容、選聘和管理遵循的原則、應具備的五大基本條件/任職資格、一協議兩書以及身份轉換等幾方面進行詳解，集團董事長及班子成員、30多個子公司董事長/總經理參加此次課程，會后被邀請到董事長辦公室，直接敲定甘肅一建和甘肅建筑設計院兩家子集團咨詢項目（此項目為甘肅省省屬一級國企任期制和契約化試點項目），后續簽訂7家子公司共160多萬咨詢項目。

5、組織四定——中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項目

陳老師在擔任”中核蘭鈾組織四定暨科級以上干部競聘綜合改革項目”項目總負責人時，圍繞組織架構優化（36個處級部門扁平化成19個初級部門）、定崗/定編/定員/定責、任職資格體系、科級以上干部競聘實施方案等改革方案并順利最終交付。

6、三項制度改革——” 中國三安建設集團有限公司”，年終整體收益提升20%-30%.不等

實現部門績效激勵機制，崗位編制優化15%以上，中層崗位績效獎金工效聯動，全員績效考核覆蓋率100%；通過項目抵押金機制、項目跟投機制，把“人才”當成經營性資產去盤活，各子公司、分公司及辦事處年終整體收益提升20%-30%.不等。

7、組織績效與薪酬咨詢項目——河北省石家莊市藁城區建設投資集團

將下屬40多家子公司歸集成7大產業板塊，并作合理分工；

將原有12個職能部門優化成8個職能部門，實現小部門大職能；

重新核定工作量：按照1.5-2工作量/人均標準，減編15人充實到一線；

人才盤點：優化人崗匹配度，并結合四專業發展通道，提出人崗調整方案并采納；

崗位職責：給每個崗位界定每項工作的工作標準，便于衡量自我不足及短板。

經理層任期制和契約化：集團和二級子公司班子成員編制實施方案，年度考核結果，集團1名副總、子公司3名副總低于70分，做崗位調整；子公司兩名優秀經理層管理者，提升到集團副總；

績效體系：中層及以下每個員工考核指標均為量化可衡量指標，績效考核高效落地；每個考核周期結束，綜合辦公室做《績效考核評估報告》，找出不足，提出改善建議。

薪酬體系：重新設計薪酬序列，增加主管級管理層級，結合勝任能力模型設計寬帶薪酬，在原有以級定薪的前提下，結合以崗定薪和以績定薪，突破原有固化的收益由職位決定的薪酬激勵機制。

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