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【課程背景】

任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。隨著工業4.0的推進，信息化、數字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業的發展的目標面臨非常大的挑戰。對企業壓力最大不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業。很多企業都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復雜）A（模糊的）環境，人力資源管理需要重新思考：

VUCA時代究竟應該如何激發員工的內驅力，如何激發員工追求卓越？

VUCA時代企業人力資源是否還是輔助作用？

VUCA時代人力資源如何構筑企業競爭力？

人力資源如何進行數字化轉型?

這是VUCA時代的管理窘境，如何激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、了解人力資源管理發展的背景

2、理解在VUCA時代人力資源的使命

3、掌握并學習華為文化如何構建差異化競爭力

4、掌握打造團隊高績效的“16字方針”

5、學習建設良性團隊文化的“5個關鍵”

6、學習人力資源數字化轉型的趨勢和要點

【課程對象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監、HRBP及企業一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、人力管理的演進--生產力決定生產關系

1、第一階段：經驗管理時代（1900年以前） 對應第一次工業革命

2、第二階段：泰勒的科學管理推動社會效率提升50倍（1900-1950） 第二工業革命

3、第三階段：戴明環為代表的的質量管理統治世界50年（1950-2010） 第三次工業革命

4、第四階段：以激發團隊活力為目標的人力資源管理日趨重要2010-現在 面向第四次工業革命

5、為什么每一個偉大的企業背后，都有一套卓越的管理體系，福特、豐田、谷歌、華為的熵管理體系等等。

二、人力資源給公司帶來的價值

1、面向過去，為什么任總講華為的成功首先是人力資源的成功？

2、面向未來，任總講華為的成功“方向大致正確、組織充滿活力”

3、中國革命的成功，政委發揮核心作用，HR能否做成政委？

4、在VUCA時代，人力資源不再普通支撐部門，而已經成為企業競爭力的核心要素

三、華為企業文化如何給華為構筑的競爭優勢？

1、“熵減”持續激活組織

封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減

2、“上下同欲者勝”

以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎

“利出一孔，力出一孔”

3、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡

4、戰略落地需要領導力和核心價值的保障

BLM模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求

世界500強企業死亡：“不變革等死，變革就猝死”

案例：王安石變法青苗法的失敗

案例：《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田

案例：北非地區部政策落地導致的變異

5、華為企業文化的內涵與核心價值觀之間的邏輯

以客戶為中心

誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

兩者在“態度”方面是相同的

以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶

以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶

以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

客戶滿意是華為一切工作的準繩

華為為什么要選擇以客戶為中心？

以技術為中心

對準競爭對手“跟隨戰略”

以市場為中心

案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

長期艱苦奮斗

長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

“艱苦奮斗”概念在華為的變遷

以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

艱苦奮斗的度量標準是什么？

華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

行業的特點

國家的階段

員工的特質

以奮斗者為本

“以人為本”與“以奮斗者為本”

“以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

華為如何以奮斗者為本

考核：拉開差距

短期激勵 :獎金

長期激勵：調薪、配股

非物質激勵：金牌員工等

發展機會：優先提拔

華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

四、高績效團隊的內涵是什么？

6、什么是團隊？

團隊的概念和構成要素

團隊與群體的區別

團隊的類型

7、領導與管理

領導和管理的內涵

領導和管理的起源

領導和管理特點的差異

管理學大師對領導和管理的不同觀點

8、什么是高績效團隊

高績效團隊是把“手里的牌”打的最優

高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點

五、打造團隊高績效的十六字方針

1、孫子兵法

孫子兵法 “道、天、地、將、法”

團隊高績效管理的本質是“上下同欲”

案例：華為“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級

華為直道超車的兩個秘密

以客戶為中心

目標責任結果導向

團隊高績效團隊建設的16字方針

“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”

2、目標明確

彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標

明確目標首先要明確目標的意義

如何讓團隊成員認可團隊目標？

討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰？

團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？

工具：目標管理韋恩圖

3、責任清晰

責任分工的起點是“各盡所能”

小部門內部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？

案例：這個項目組責任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責任清晰終點是高效協同

高效協同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手

4、賞罰分明

績效考核的應用：拉開差距、多勞多得

賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界

案例：某公司“扣錢文化”的結果是團隊三年離職率達到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結果就是團隊死氣沉沉

火線提拔

對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發展的空間

“干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”

保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”

5、多產多得

兩類價值創造

0-1 增加土壤肥力

1-N多大糧食

案例： 北非地區部的兩個冤案

責任結果導向

討論：四種銷售人員績效

六、人力資源數字化

1、大數據、云計算及人工智能在人力資源管理中的應用與影響

2、人力資源的數字化轉型

構建人力資源管理平臺

人力資源服務移動化

從“線下”到“線上”的工作模式變化

利用社交 媒體拉件與員工的距離

利用人工智能技術和分析工具獲取洞察力

3、人力資源的數字化轉型方興未艾

七、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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