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【課程背景】

任總講華為的成功首先是人力資源的成功，而HR三支柱是華為人力資源的核心架構。華為在2009年正式開始建設HR三支柱，2013年基本完成。那么華為為什么選擇HR三支柱模式？HR三支柱模型對哪類企業比較適用？華為的HR三支柱與戴維尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？與阿里和騰訊的HR三支柱有什么相同和不同之處？ 華為的HR三支柱模型落地要點在哪里？這就是本課程要回答的問題？

【課程收益】

1、了解華為的HR三支柱的發展歷程，理解什么樣的公司適用HR三支柱

2、理解典型的四類HR三支柱的運作特點

3、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發展趨勢

4、了解華為HR三支柱的短板以及改進建議

【課程對象】

CEO、人力總監、企業中高層管理人員、公司人力資源管理全體員工等

【課程大綱】

一、華為為什么要用HR三支柱重構華為的人力資源部？

1、華為人力資源部演進的歷史和HR三支柱的構建

華為人力資源轉型的四個階段

華為為什么要構建HR三支柱？

業務部門為什么對HR總是不滿意？

HR也對自己不滿意

華為構建HR三支柱的難點---HRBP

HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？

2、HR三支柱構建的兩個階段

HR三支柱的初步構建

初步建設：全面探索建設HRSSC

打造典型：研發體系建設HRBP

全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣

HR三支柱能力持續構建--核心在于HRBP的能力構建

HRBP角色模型構建

HRBP賦能

HRBP在崗鍛煉

二、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比

1、戴維尤里奇的HR三支柱模型

2、華為的HR三支柱模型

3、阿里的HR三支柱模型

4、騰訊的HR三支柱模型

5、海爾從HR三支柱模型演化為SHARP模型

三、華為HR三支柱詳細介紹

1、HRCOE

華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？

HRCOE在集團層面、區域層面、產業集團層面的角色定位

華為HRCOE的發展趨勢

2、HRSSC

HRSSC角色定位

HRSSC服務定位

什么樣的服務可以納入HRSSC

華為HRSSC的未來發展規劃

3、HRBP

HRBP 的模型： V-Cross模型

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-戰略伙伴

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR解決方案集成者

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR流程運作者

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-關系管理者

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-變革推動者

華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-核心價值觀傳承者

華為HRBP與業務負責人在業務流程中的職責

華為項目HRBP崗位能力要求

華為HRBP崗位進階及能力發展

華為HRBP常用工具

BLM模型

GROW模型

四、華為HR三支柱的不足和改進探討

1、HRCOE為什么容易淪落成“證明領導正確的專家”

2、HRCOE脫離業務后，還能夠提供人力資源產品或者通用解決方案嗎？

3、HRCOE人員從哪里來，從業務中來還是從HRBP來？

4、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關系疏遠了怎么辦、

5、HRBP如何做到“業務伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？

五、集中答疑

對部分沒有回答的問題集中答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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