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課程背景：

管理者的決策錦囊，提升經營管理效益；打通事前算贏、事中控制、事后評價；

掌握科學決策與成果評價的套路與工具，讓經營管理創造價值。

您是否遇到這些問題：

1.未來不確定，直道變彎道。企業戰略要變，打法要變，而且要快。可是：試錯成本高，機會轉瞬即逝。如何提供決策正確率，即使發現不對也能及時糾偏？

2.業務部門重視局部利益，忽視整體利益，各部門內耗，企業整體目標推進乏力。如何把局部利益與整體利益統一起來，既賦能業務端靈活決策，又實現企業整體目標？

3.公司上下忙了一年，怎么沒盈利？這幾年利潤不錯，可是錢到哪里去了？領導著急，要求降本增效，財務舉起大刀砍成本砍費用，結果打擊了業務積極性，嚇跑了客戶和供應商…怎么辦？如何通過簡單易懂的方法和工具，找到哪里在“漏錢”“燒錢”，把資源投到真正賺錢的地方去？

4.管理分析報告離業務太遠，看不出真問題，如何透視管理分析報告直指業務問題、預警重大風險？

《量化經營——科學決策與成果評價 》從企業家與高管視角深入探討經營管理如何創造價值，從經營家與管理者視角開啟經營難題解決思路，促進公司經營決策能力的優化與提升，助力企業基業長青。

培訓對象

企業主，董事長，董事，股東成員或企業核心成員，總經理及其他企業高管

課程收益

企業收益：

1.事前算贏：測算方案結果，避免管理層拍腦袋決策

2.事中控制：密切跟蹤經營進度，真實反映成果和問題

3.事后評價：客觀總結經營成果，合理激勵團隊和員工

崗位收益：

1.培養量化思維，發揮數據的價值，以數據驅動運營，推進科學決策，提升盈利能力

2.深入銷售、采購、運營等關鍵決策場景，掌握思路、方法、工具，讓決策能創造價值、經得起考驗

3.培養有戰略高度、有經營意識、有財務思維的高管團隊

課程大綱：

第一模塊 激活組織：管理者轉型經營者

1、轉型時代，如何激活組織的生命力？

競爭力目標和財務目標，定義清楚了嗎，達成共識了嗎

2、投資回報率的統合與分解

量化拆解：利潤、周轉、杠桿

決定因素：商業模式、競爭力、業務流程、供需關系……

3、運用杜邦分析模型，統籌測算，實現目標【模型演練】提升利潤和回報率的5個業務方案

4、管理者與經營者的區別

管理者對要求負責、經營者對結果負責【思考】企業里管理者和經營者比例是多少

5、把管理者升維到經營者的四大法寶

從“關注局部 ”到“關注全局 ”【案例】找到高價值客戶，生死攸關

從“直覺思維 ”到“量化思維 ”【案例】面對危機怎么選，降價保量 or 保價縮量

從“快行動 ”到“慢思考 ”【案例】不加配置、不降價也能拿到訂單

從“短期目標 ”到“長期主義 ”【案例】投資哪臺設備，誰說都有理

6、不懂量化就不能成為真正的經營者

第二模塊 傳遞責任：打通目標和執行

1、目標、方案、考核，說清楚了嗎

傳遞責任有多難

【案例】妻子怎么說，老公都不懂；【案例】KPI成了發獎金的理由，還不敢少發

• 如何讓中高管像“小老板 ”那樣思考

讓銷售為價格、交付、質量、收錢、利潤負責【案例】選哪張訂單，銷售和公司的利益必須一致

讓產品經理為產品研產銷全生命周期負責【案例】想混日子的產品經理待不下去了

讓制造部門為提升工廠利潤負責【案例】廠長找出吃掉工廠利潤的黑洞

• 分配下去的目標和責任能實現嗎

讓財務指標有業務承接、有業務動作、與業務KPI貫通

【工具】指標轉化法—過程性指標與結果性指標

【案例】精準分配材料降本指標；【案例】應收賬款回款，誰負責

• 量化經營改變決策體系

量化經營讓決策過程：可視化、可重現、可評估、可復制

Day1 晚上 實踐轉化思考工坊

• 學員為本企業的某個業務單元設計“責權利統一 ”的經營利潤規劃

• 學員運用“指標轉化法 ”攻克難度大的經營指標

• 講師在現場回答學員問題，從量化經營和管理會計的角度予以深度剖析和實操性解答

第三模塊提升盈利：突破就在眼前

• 把脈產品成本和利潤，明明白白作決策

傳統成本分攤扭曲了產品的成本和利潤

邊際貢獻衡量產品利潤比毛利率更準確

【案例】把低利潤產品干掉就能提高整體利潤嗎？【案例】不賺錢的業務線，該保留嗎

• 發力瓶頸資源，快速提升利潤

誰在為企業賺錢，產品？瓶頸資源？

挖掘真正的盈利指標：瓶頸資源的有效產出率

自動化的目標是提升“效率 ”還是增加“產出 ”？大多數企業弄反了

【案例】某企業“起死回生 ”的秘訣；【案例】優先生產哪個產品？優先改善哪臺設備？

【現場討論】本企業的瓶頸是什么？如何從局部改善到提升整體產出？

• 為客戶創造價值，與客戶共贏

什么是真正的銷售？

找到影響客戶決策的七大因素，聚焦解決哪一個？

【案例】某物流公司降低客戶物流成本，拿到TPL合約

• 采購全生命周期成本控制

從交易前、交易中、交易后全面了解采購總成本

【案例】采購合同總成本比較

要減少采購總成本，不是僅僅降低采購價格

【案例】從操作工辭職引發的思考；【實戰演練】到底誰買貴了？群策群力降采購總成本

采購成本降本的三大手段：業務手段、管理手段、技術手段

【案例】特斯拉是怎么降本的

第四模塊 贏戰未來：經營分析會成功之道

• 經營分析會為何而開—實現年度經營目標，監控經營計劃落地

• 經營分析會的三大核心價值

【案例】華為“一報一會 ”的成功經驗

• 經營分析會怎么開

負責人、參會者、跟進者的分工協作

會議頻次與時間

會前準備

會議流程與內容

會后跟進

• 經營分析報告怎么寫

主報告：公司儀表盤、有全局有重點

業務專項報告：營銷、生產運營、研發...命題作文、說重點

框架： 目標差距成果與問題風險與機會預測與預警下一步行動

• 經營分析會的常見通病及解法：不談問題、不找根因、不改流程

【對標與自測】經營分析會的三個段位，對標找差距

陳老師

中國注冊會計師(CICPA） 上市企業特聘財務顧問

專業背景——在業財融合、經營分析、內部控制、成本管控等方面有著堅實的理論基礎與豐富的實戰經驗，曾承接某上市公司及大型民營企業咨詢項目，幫助其優化財務管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在擔任專職講師的同時， 還被某上市企業特聘為財務顧問。

實戰經驗—— 陳老師有二十多年國際頂尖公司財務管理經驗和多年財務總監經歷，曾先后任職于普華永道事 務所（PwC）、朗訊科技（Lucent）、帝斯曼（DSM）和漢高（Henkel）等國際知名公司，在帝斯曼(DSM)任職期間,她經歷了中國區業務從代表處發展到有十幾家工廠和貿易公司的中國控股公司全過程，其間承擔著財務總監、業務控制總監和內部審計等多項職責，并主導了SAP系統的上線，對于跨國公司矩陣式的管理結構和不同業務條線的協調與溝通有深刻理解。后在德國漢高任某核心事業部大中華區業務控制總監，更多地承擔財務和業務相結合的數據分析、業務流程管控和企業發展戰略支持的職責，具體包括整體預算控制、渠道費用，客戶信用，全價值鏈的分析與決策等等。幾年內她組建的業務控制團隊從零發展到近三十人，支撐了大中華區每年近二十億的銷售規模，在業務的快速健康發展中發揮了重要作用。

授課特點——出色的專業素養，熟知不同企業背景下財務管理問題的解決之道，尤其是能夠跳出財務局限，從多個角度考慮問題，往往能夠帶給學員很大啟發。培訓思路清晰，闡述透徹，語言生動，非常善于把握客戶需求，樂于傾聽學員疑問，展開有針對性的講授，幫助學員融會貫通、學以致用。

服務客戶——汽車與工業制造

上汽集團、星宇車燈、博世、克萊斯勒、天合光伏、寧波方太、金風科創、上海海立、小松中國、廣州電力

消費品與零售業：華潤怡寶、歐尚、孩子王、王老吉、太太樂、可口可樂、資生堂、相宜本草、合生元

醫藥：津村藥業、艾迪爾醫療、施維雅、美國強生、輝瑞制藥、楊森制藥、諾和諾德、凱利泰醫療、梅里埃

能源與化工：阿克蘇諾貝爾、揚子石化、嘉寶莉化工、伊泰煤炭、巴斯夫

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