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課程背景

如果把企業比作一個人，那么資產負債表就構成了企業的骨架，利潤表形成了肌肉，而現金流就如同血液之于人體，在循環運轉中維系著企業的生命。一個企業可以沒有利潤，但現金流卻不能斷，越是在危機時刻，越是考驗企業管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠，疫情之下一些原本看似運轉良好的企業因實際能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場，讓人不禁唏噓，甚至連一向現金流良好的餐飲業知名企業如西貝，都因出現了資金問題而宣稱只能支撐3個月。后疫情時期，企業應該如何管理現金流，成為了企業管理者必修的課程內容。

本節課力求讓聽課者能全方位了解現金流的管理方法，從“開源”和“節流”兩方面詳細列出具體問題并逐一拆解給出應對措施。抓緊資金進出兩端，結合五百強實戰案例闡述“全程管理、全節點把控“的理念，幫聽課者搭建起整體的現金流架構，梳理建立立體框架思維，從而達到靈學活用的效果。

課程收益：

1、掌握現金流管理中全流程控制的關鍵點；

2、梳理現金流管理各環節遇到的問題及相應處理方法，搭建“開源“與”節流”現金流治理框架；

3、豐富的案例，以干貨形式讓聽課者掌握科學的現金管理方法，同時能靈學活用到實際工作中去；

4、從傳統的核算會計的理念，升級到管理會計層面的思維邏輯。

培訓對象：企業總經理、副總經理、集團公司事業部總經理等高級管理者、企業財務總監、財務經理、管理會計、資金管理相關人員

培訓內容：

一、資金管理的那些“痛點”

1、老板不看財報 只關心“真金白銀”；

2、“利”還在 “錢”沒了；

3、客戶欠款不還成“老賴”，企業被拖垮；

4、供應商催款急，客戶欠款久，企業貸款難；

5、企業開支大，降本增效沒成果；

二、?黑天鵝來時，影響比你預想的更嚴重

1、后疫情時期的現金流困局

2、本次疫情的特殊性；

3、疫情發展情況及各階段特點；

4、特殊時期下的零基預算；

三、“建 立 預 測 機 制”

1、整理手頭資源，資金儲備、庫存儲備 、信用儲備等；

2、整理供應鏈上下游，抓主要風險并圍繞其確認事態，拼湊對未來的資金預測；

3、建立定期預測的機制，定期、及時更新資金預測；

4、建立匯報機制，資金按天匯報，隨時預警；

5、最終目標：建立對現金狀況的全局掌控；

四、“開源”與“節流”

1、“開源”與“節流”架構圖展示；

2、展開各項目，穿插講解；

3、從收付實現制理解“資金水位差”；

五、應收賬款的管理

1、應收賬款的本質；

2、建立客戶信用體系，制定授信制度；

案例： 韋爾股份應收款管控總結

3、 銷售人員收入與回款考核結果掛鉤；

4、組成臨時管理小組，定期召開應收賬款會議；

5、應收款的分析框架；

6、應收賬款分析的“三看”；

案例: 格力與青島海爾的應收賬款周轉分析

7、分析欠款原因，6種方案協助收回貨款

8、最有效的管理是前置管理

9、應收管控三部曲——事前規劃、事中控制、事后管理

案例 :中興通訊應收款“三環”管理系統

六、 保理與商業票據貼現

1、保理的特點和注意事項；

2、有追索權的保理VS無追索權的保理；

3、票據貼現管理

七、銀行貸款

1、銀行貸款時需要注意的條款；

2、實際利率的確定；

3、貸款下發時間與企業營運節點的匹配；

4、銀行關系的維護；

八、預收款與預付款的管理

1、預收款項的管理；

2、預付款項的協商；

九、集團資金管理

1、集團資金管理的意義及目標；

a.為什么要進行集團資金管理

b.集團資金管理的意義

c.集團資金管理的目標

2、集團資金管理的模式；

a.集中管理，收支兩條線，全封閉運作

b.賬戶歸集，上劃下撥，統一調配

c.資金結算中心模式

案例： 國家電網資金結算中心模式示例

d.資金池究竟是什么？

3、集中與分散管理的利弊分析；

集團總部的三種角色與職能

案例：寶馬的資金管理（與美團對比）

4、集中統一管理的兩種實現方式；

5、集團資融業務資管理；

a.統一融資計劃（忌長短錯配）

b.集中授信（集團背書）

c.融資組合

d. 低成本的融資渠道

e.銀行業務與銀行關系

6、 集團投資業務的管理

a.集團投資理財看“三性”（安全性>流動性>收益性）

b.充分利用集團賬戶體量優勢 (例：美團獲取較高活期利率）

c.應收賬款貼現與項目融資

d.融資組合

7、 靈活的外匯風險規避方式

8、 集團資金管理提升模型

a.集團公司融資能力

b.集團公司資金調撥能力

c.集團公司資金管理專業能力

d.集團公司服務能力

9、專業團隊管理資金的前提條件

十、其他“開源”項目

1、股東貸款或股權融資；

2、押金、保證金的協商處理；

3、政策補貼性資金流入；

4、法人貸款；

5、員工借款；

十一、“節流”之應付賬款的管理

1、建立供應商信用體系，指定付款政策；

2、供應商賬期時間協調，考慮背對背條款，加強供貨協同；

3、.把握賬齡及供貨商財務狀況，管理戰略供貨商資源；

4、確立合作意向，爭取產業鏈上下游抱團取暖

十二、存貨的管理

1、供應商的授權；

2、存貨的分類管理；

3、應付款賬齡分析；

4、存貨周轉天數；

5、存貨的投入產出管理；

案例：豐田存貨精細化管理

十三、人員成本優化

1、人員成本優化需要注意哪些點；

2、減小人員成本的具體措施；

案例：稻盛和夫執掌日航時裁員案例；

十四、其他“節流”方案

1、租金減免談判及暫緩交租；

案例：喜家德公司官方發函幫助談判減免房租

2、調整企業架構（關閉加速虧損門店關店/分支機構）

案例：星巴克關店調整，扭虧為盈

3、營銷費用的管理；

4、日常營運費用的管理；

5、約束性成本、酌量性成本的降減；

6、建立臨時的費用審批制度；

7、建立現金流預警機制；

8、加強內控，杜絕舞弊現象

案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案

十五、現金流管理的黃金五法則

1、平衡點法則；

案例：房地產集團愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產公司和711零售店；

2、現金在夾縫中求生存 ，滾動中求發展

3、“量入為出”

4、“廣積糧，緩稱王”

案例 ：富僑足道為融資擴張太快導致資金鏈斷裂

5、短中長三期結合，資金計劃完整

韓老師

韓老師十余年財務管理工作經驗,曾任職于寶馬、微軟等世界五百強外企及某大型金融集團，涉及汽車制造業、軟件科技業及金融行業等。 擔任過財務負責人、資金副總經理等職務。實務管理經驗豐富，授課風格深入淺出、輕松易懂，深受學員和合作方好評。

專長領域： 資金管控，財務分析，業財融合/財務BP轉型捷徑，預算管理，成本管理等。

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