我要報(bào)名

咨詢電話：
手　　機(jī)：	郵箱：

課程介紹

采訪者問任正非，”您覺得華為成功的核心點(diǎn)是什么？“

任正非先生的回答是：財(cái)務(wù)體系和人力資源體系。

任先生介紹說，華為的財(cái)務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控體系，并具有絕對(duì)的全球財(cái)務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。華為在15年前就已經(jīng)做到“財(cái)務(wù)集中管理”，打破了法人實(shí)體概念，重新構(gòu)建了公司的運(yùn)行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟(jì)不濟(jì)的當(dāng)下，能夠逆勢(shì)上揚(yáng)，獲得驕人的業(yè)績(jī)。

任先生對(duì)于財(cái)務(wù)的要求是如此界定的：

1、財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)；

2、財(cái)務(wù)必須要有渴望進(jìn)步、渴望成長(zhǎng)的自我動(dòng)力；

3、沒有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員，就不可能成長(zhǎng)為CFO；

4、稱職的CFO應(yīng)隨時(shí)可以接任CEO。

總結(jié)成一句話：財(cái)務(wù)人員要融入業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，是華為對(duì)財(cái)務(wù)人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財(cái)經(jīng)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向交流計(jì)劃。

財(cái)務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財(cái)務(wù)管理。有序開展財(cái)經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財(cái)務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時(shí)、穩(wěn)健地抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)，在積極進(jìn)攻中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。

課程大綱

支撐業(yè)務(wù)勝利的財(cái)經(jīng)管理體系｜華為的管理實(shí)踐

一、華為財(cái)經(jīng)變革：對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，基于業(yè)務(wù)發(fā)展的財(cái)務(wù)變革發(fā)展歷程

華為業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介及業(yè)務(wù)發(fā)展歷程

支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的華為財(cái)務(wù)變革歷程

二、華為財(cái)經(jīng)組織：業(yè)財(cái)融合，組織層面融合

財(cái)經(jīng)組織價(jià)值和角色認(rèn)知

華為財(cái)經(jīng)組織三支柱模型：財(cái)務(wù)BP，財(cái)務(wù)SSC和財(cái)務(wù)COE

財(cái)務(wù)人員如何理解“以客戶為中心”

財(cái)務(wù)SSC：貼近業(yè)務(wù)場(chǎng)景的核算組織

財(cái)務(wù)BP：支撐業(yè)務(wù)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)一線部隊(duì)

財(cái)務(wù)COE：嵌入業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化解決方案

財(cái)經(jīng)任職資格體系，牽引財(cái)經(jīng)組織能力提升

三、華為財(cái)經(jīng)流程：業(yè)財(cái)融合，財(cái)經(jīng)流程如何貫穿業(yè)務(wù)主流程

流程價(jià)值：從功能性組織向流程型組織轉(zhuǎn)變

華為財(cái)經(jīng)流程介紹

匹配業(yè)務(wù)主流程的財(cái)經(jīng)使能流程

會(huì)計(jì)核算流程：核算權(quán)就是最大的指揮權(quán)

基于流程標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)經(jīng)數(shù)字化創(chuàng)新案例

四、華為財(cái)經(jīng)價(jià)值創(chuàng)造：財(cái)經(jīng)在為維系公司低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新

財(cái)務(wù)如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展

財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)要“在一起”

財(cái)務(wù)要“懂業(yè)務(wù)”

財(cái)務(wù)要善于“提建議”

關(guān)鍵能力要素CSF

財(cái)經(jīng)主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理｜預(yù)算承接公司戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地

一、預(yù)算的戰(zhàn)略定位｜復(fù)歸預(yù)算觀念之本原

通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

基于有限資源以完成確定組織目標(biāo)之系統(tǒng)方法

預(yù)算 ≠ 規(guī)劃≠計(jì)劃

預(yù)算源于業(yè)務(wù)、系于變動(dòng)

預(yù)算是企業(yè)投入產(chǎn)出的價(jià)值控制

預(yù)算控制是制度化的系統(tǒng)管理

預(yù)算控制場(chǎng)：業(yè)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)目標(biāo)

文本預(yù)算≠實(shí)際可用資源

預(yù)算毋須考核

預(yù)算無關(guān)精確

預(yù)算成敗決于非預(yù)算之因素

二、預(yù)算活動(dòng)的組成

預(yù)算之邏輯起點(diǎn)

預(yù)算、目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃之最佳組合路徑

預(yù)算管理之責(zé)任定位

預(yù)算組織三路徑

預(yù)算編制之組織

預(yù)算執(zhí)行之過程控制組織

預(yù)算變動(dòng)調(diào)整之控制

三、預(yù)算管理工具

預(yù)算編制流程

編制目標(biāo)清單

市場(chǎng)機(jī)會(huì) vs 資源 邏輯平衡：預(yù)測(cè)損益表

預(yù)算編制之準(zhǔn)備：預(yù)算編制說明文件

制造車間預(yù)算編制

物料采購(gòu)預(yù)算編制

人工支出預(yù)算編制

行政辦公室預(yù)算編制

預(yù)算平衡（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）

預(yù)算實(shí)施辦法

基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之預(yù)算執(zhí)行主流程

預(yù)算調(diào)整流程

石老師

石軍老師 華為公司原海外客戶及項(xiàng)目CFO（亞太區(qū)主管），華為公司原核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO，10年華為工作經(jīng)驗(yàn)（2005-2015年）

在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，樹立了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)BP工作方向。

10余年國(guó)際化財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國(guó)家工作7年，成功帶領(lǐng)30多人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

章顯中老師 ○ 博士（1994），有理論有實(shí)戰(zhàn)，廣受歡迎的財(cái)務(wù)專家

○ 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)教授，上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院特聘教授

○ 具有多家企業(yè)，10余年財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)崗位工作經(jīng)驗(yàn)，歷任：華為財(cái)務(wù)經(jīng)理、上海貝嶺股份財(cái)務(wù)總監(jiān)、安永大華審計(jì)負(fù)責(zé)人、香港億利達(dá)財(cái)務(wù)總監(jiān)、浙江某集團(tuán)副總裁、多家上市公司獨(dú)立董事

○ 章老師具有高校與企業(yè)的雙重身份，游刃管理的知行合一；其講課深入淺出，案例豐富，學(xué)員聽后“醍醐灌頂”“茅塞頓開”

我要報(bào)名

在線報(bào)名：向華為學(xué)管理｜華為財(cái)經(jīng)管理體系(濟(jì)南)