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課程背景

華為公司于1988年成立，經(jīng)過28年的發(fā)展，到2016年銷售額已經(jīng)達到5216億元，成為中國企業(yè)的標桿，也是中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內與全球一流企業(yè)進行全方位競爭的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司？

任正非說：我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！！！

華為公司經(jīng)過28年的實踐探索，找到了一套有效的分配體系，能夠比較好的支撐在公司內部建立自上而下的集體奮斗，牽引和推動員工更好的為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。

簡單來說就是：打破平衡，拉開差距，給火車頭加滿油。

具體如何做到的呢，本次課程給大家詳細帶來介紹：

課程大綱

模塊一華為式報酬體系核心舉措

一、華為薪酬管理舉措一：支撐業(yè)務戰(zhàn)略

案例分析：公司要發(fā)展新的業(yè)務領域，但沒有人愿意去怎么辦？

我們?yōu)槭裁锤缎剑咳绾胃缎剑课覀兊募顚蚴鞘裁矗?/p>

二、華為薪酬管理舉措二：導向沖鋒

案例分析：為什么工資漲了，業(yè)績卻下滑了？

價值分配要導向什么：價值分配要導向沖鋒；價值分配要以奮斗者為本，導向員工的持續(xù)奮斗。

三、華為薪酬管理舉措三：打破平衡，拉開差距

案例分析：為什么給的錢不少啊，人才卻不怎么好用？

敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向優(yōu)秀骨干員工傾斜，拉開差距。

四、華為薪酬管理舉措四：短期結合長期

案例分析：管理者忙于救火，忽視了長期的組織能力建設

增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。

五、華為薪酬管理舉措五：全面回報

案例分析：為什么說金錢不是萬能的

模塊二華為式報酬體系設計

一、建立基于責任的回報機制

機會牽引責任

責任牽引回報

回報牽引人才

實施步驟：

（1）圍繞業(yè)務發(fā)展定義職位責任，建立基于責任的回報機制

（2）通過基于責任的回報機制牽引人才

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

（3）建立差異化的基于責任的回報機制

二、職位責任設計

華為職位設計原則

華為職位設計方法

華為華為實踐：研發(fā)系統(tǒng)職位體系

實操演練：職位體系設計和職位責任設計（30分鐘）

二、職位價值分析

1）根據(jù)職位價值確定職級，根據(jù)職級定義工資等級

2）職位評估方法

三維度八要素職位分析法：

華為實踐：研發(fā)系統(tǒng)職位職級體系

實操演練：職位價值評估（40分鐘）

2）基于職位價值建立崗位工資體系

基于職位價值建立崗位工資體系

使用職級工資對照表確定員工工資

使用職級工資對照表進行招聘起薪

實操演練：建立職位工資體系（30分鐘）

模塊三華為式基于貢獻的激勵體系設計

案例分析

案例一：某公司產品上市表現(xiàn)不佳，產品相關人員要不要有獎金。

案例二：某公司技術骨干忙于個人工作，對他人的成長和工作幫助不夠。

一、調薪管理

1、薪酬調整的原則

2、薪酬調整的方法

二、獎金管理

1、獎金管理方針

（1）獎金要能符合業(yè)務需要，有效支撐業(yè)務發(fā)展；

（2）獎金管理機制激活組織、激活員工、及時激勵的目的；

（3）獎金生成與管理機制不應承載過多的其他管理要求，非績效因素的管理要求應由其他激勵要素予以合理解決；

（4）獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；

（5）分配應向一線作戰(zhàn)部隊牽引，加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。

2、年度獎金管理

華為實踐：某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放

3、項目獎金管理

華為實踐：及時激勵 -- 項目獎

4、特殊貢獻獎金管理

華為實踐：關鍵技術突破獎

實操演練：及時激勵獎設計（30分鐘）

模塊四華為式股權激勵體系設計

案例分析

案例一：某公司通過股權激勵吸引高端專家，支撐公司核心業(yè)務的市場突破。

案例二：某公司通過給研發(fā)骨干進行股權激勵，在整體市場環(huán)境下滑的情況下保留住了核心隊伍。

一、股權激勵的導向：績效

新增配股要向高績效者傾斜，以不斷使得我們的長期利益分配，在歷史貢獻者和當前貢獻者、未來貢獻者之間趨于均衡合理的分配格局。

二、華為實踐：虛擬飽和配股

（1）虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票，這種股票員工獲得分紅權及資產增值權，但沒有表決權、所有權，也不能轉讓和出售。

（2）實施方式：

三、華為實踐：獎勵配股

（1）獎勵配股的主要目的是繼續(xù)強化績效結果導向，讓員工努力做貢獻。獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。

（2）實施方式

四、華為實踐：TUP計劃

（1）TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系

（2）實施方式

實操演練：配股設計（30分鐘）

模塊五分配制度落地變革

一、變革面臨的風險與挑戰(zhàn)

（1）領導不支持

（2）管理者不執(zhí)行

（3）員工有抵觸

二、變革的有效實施與運作

（1）識別薪酬變革的關鍵影響要素

（2）診斷薪酬變革的關鍵挑戰(zhàn)點

（3）設計有效的薪酬變革方案

（4）有效實施薪酬變革方案

實操演練：制定本公司可能的薪酬變革方案（30分鐘）

劉老師

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師

原華為公司講師導師

專業(yè)背景

10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。

6年人力資源管理經(jīng)驗，歷任產品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應用于具體業(yè)務有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。

咨詢背景

烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。

TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。

工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設。

科華技術：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

方太集團：干部管理體系構建與干部培養(yǎng)。

華達技術：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設與優(yōu)化。

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