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課程背景：

商務談判作為商業文明的核心載體，其發展脈絡貫穿人類貿易史——從早期物物交換的樸素博弈，到工業時代的契約談判，直至數字經濟時代演變為融合心理學、法學與戰略管理的綜合性學科。隨著全球化進程加速，企業面臨跨國技術合作、供應鏈博弈、市場準入談判等復雜場景，傳統"價格主導型"談判模式已無法應對高階商業挑戰。

華為的談判方法論誕生于其全球化進程中的真實困境：2003年首次競標歐洲電信項目時遭遇技術標準排斥，2012年應對美國市場準入審查時陷入知識產權博弈，2019年供應鏈斷供危機中需在72小時內完成跨國替代談判。這些生死攸關的實戰案例，倒逼華為構建了"戰略預判-價值重構-動態博弈"的三維談判體系。

本課程以華為實戰案例為骨架，系統解析商務談判的戰略設計、戰術執行與危機應對，首次對外體系化輸出。

課程收益：

對企業客戶的價值：

● 通過華為談判模型復制，降低企業跨國合作中的交易成本，提升合同利潤率10%-15%（基于華為2018年運營商業務談判數據）

● 構建“雙贏博弈”文化，減少因談判僵局導致商業機會流失（參考華為歐洲市場突破案例）

對學員的價值：

● 掌握“壓力測試-利益地圖”工具，在3小時內快速定位對手核心訴求（應用華為2016年芯片供應鏈談判技術）

● 通過“紅藍軍對抗”演練，具備在知識產權、定價權等高風險議題中制定BATNA（最佳替代方案）的能力

課程核心價值點：

● 唯一性：首次公開華為內部談判沙盤模型（如“三階讓步法則”）

● 可量化：提供5個關鍵KPI（如讓步幅度、信息交換效率）的現場診斷工具

課程對象：

公司中高管理層，銷售組織各層骨干成員

課程方式：

講授（40%）+案例研討（30%）+小組演練（30%）

部分課程工具：華為“五維評估法”；關鍵客戶決策鏈魚骨圖；供應鏈逆向分析；非正式關系網絡；壓力測試型信息誘導；華為供應商談判中的“成本拆解七步法”；“三階讓步法則”；替代供應商評估矩陣；三庫一平臺

課程大綱

第一部分：戰略框架與華為博弈哲學

第一講：商務談判的底層邏輯與華為進化史

一、從零和博弈到增量創造

1. 全球商務談判三大流派對比

1）傳統立場型談判（零和博弈）

核心：雙方固守立場，以壓價、讓步為核心，結果往往“贏-輸”對立

局限：易陷入僵局，損害長期關系（如早期國際貿易關稅戰）

2）哈佛原則型談判（利益整合）

核心：基于《Getting to Yes》理論，主張“關注利益而非立場”，通過客觀標準（如市場數據）創造雙贏。

案例：波音與空客供應商談判中，以“成本透明化”達成聯合降本協議

3）華為“鐵三角”模型（增量創造）

核心：客戶經理（AR）+解決方案經理（SR）+交付經理（FR）協同，將談判升級為“技術-商業-服務”價值重構

案例：Ooredoo集團的CAPEX2.0無線核心網項目談判中鐵三角模型的價值重構

2. 趨勢

現代談判正從“分配存量”轉向“共創增量”，需融合技術賦能（如AI模擬）與生態思維

案例：

二、華為談判能力發展的四個階段

1. 生存期（1987-1995）：價格戰中的“以戰止戰”策略

典型特征：低成本突圍，以價格換市場

案例：農村包圍城市戰略中的“1分錢投標”戰術

2. 突破期（1996-2005）：歐洲市場準入的“技術換市場”杠桿

典型特征：技術認證突破，建立國際標準話語權

案例：英國電信（BT）21世紀網絡認證談判

3. 全球化期（2006-2018）：系統性談判能力建設

典型特征：鐵三角組織成型，流程標準化

案例：德國電信5G網絡架構談判中的聯合創新模式

4. 博弈期（2019-至今）：極限施壓環境下的反制談判

典型特征：非對稱博弈，備胎計劃激活

案例：美國實體清單后的全球供應鏈重組談判

第二講：華為核心談判工具——從準備到執行

一、談判戰略設計：華為“五維評估法”

“權力、利益、風險、文化、時限”五維度量化分析，動態調整談判策略

1. 權力動態分析

1）決策鏈穿透術：識別關鍵決策人→分析其KPI痛點→針對性設計利益交換方案

工具：關鍵客戶決策鏈魚骨圖（基于華為決策分析框架優化）

案例：歐洲5G基站項目談判文化風險對沖

2）文化勢能轉換：通過Hofstede文化維度模型量化差異，將文化沖突點轉化為談判優勢

3）三階適應框架

a表層（禮儀/語言適配，如尊重當地宗教習俗）

b中層（決策流程匹配，如適應日本“稟議制”）

c深層（價值觀共鳴，如以技術嚴謹性打動德國客戶）

工具：跨文化談判沙盤、文化對沖條款庫

案例：華為在沙特談判中，通過"伊斯蘭金融合規方案"將宗教文化約束轉化為競標優勢

2. 利益量化分析

價值映射技術：通過“需求-資源矩陣”量化雙方可交換利益點（如技術授權vs市場準入）

工具：華為利益平衡計分卡

案例：德國汽車廠商談判中，以電池技術專利共享置換當地工廠稅收優惠

3. 風險動態評估

三維評級模型：概率（30%數據建模+70%專家研判）×影響度（財務/聲譽/戰略）

工具：華為紅藍軍對抗風險沙盤

案例：巴西項目談判前預演3類匯率波動方案，最終鎖定加密貨幣支付條款

4. 時限壓力管理

雙軌時鐘系統：物理時限（合同截止日）→ 逆向拆解里程碑；心理時限（對手焦慮點）→ 制造“最后優惠”窗口

工具：華為談判時間熵值儀表盤（動態預警節點）

案例：2021年東南亞5G招標中，提前2周釋放“限時聯合研發名額”促成簽約

“五維評估法”協同應用：在挪威新能源項目談判中，華為通過五維評估最終實現溢價12%簽約，并鎖定10年維護合約

二、“雙螺旋”準備體系

1. 情報收集的3個灰色地帶

1）合法邊界內的信息獲取

——供應鏈逆向分析（反向工程情報）

2）非正式關系網絡

——通過行業論壇、技術標準組織等非正式渠道建立信息節點

3）壓力測試型信息誘導

——在談判中故意釋放矛盾信息，觀察對手反應以驗證假設

案例：2019年華為預判美國制裁的供應鏈備胎計劃

2. 利益地圖繪制

——顯性需求與隱性恐懼的挖掘

工具：華為供應商談判中的“成本拆解七步法”

（材料→工藝→物流→管理→研發→稅費→利潤，逐層分析擠壓水分，精準錨定談判空間）

三、博弈戰術工具箱

1. 高壓情境下的“三階讓步法則”

大（5%-8%）→中（3%）→?。?%）

——逐次縮窄讓步幅度，同步換取對手對等妥協

數據：華為云核心網報價中預留讓步空間的計算公式

2. 僵局破解

1）角色構建：虛構中立第三方（如技術委員會/獨立評估機構），將矛盾轉移至虛擬角色

2）功能設計：紅臉（強硬條件由VND提出）；白臉（我方扮演協調者）

案例：華為虛擬談判代表（VND）在德國5G談判的實戰應用

第二部分：復雜場景實戰與組織能力沉淀

第一講：高風險談判場景攻堅

一、技術封鎖與反制談判

1. 專利交叉許可談判的“不對稱平衡術”

1）弱勢方以市場準入換技術授權

2）強勢方用專利組合換取產業鏈控制權

案例：華為與高通5G專利費的“荷蘭式拍賣”博弈

2. 美國實體清單下的“B計劃”激活流程

技術解耦→備胎轉正→二級供應商扶持→重構去美化供應鏈生態

工具：替代供應商評估矩陣（含技術匹配度/政治風險系數）

二、跨文化談判的“熔斷機制”

——情緒沖突的“15秒冷靜窗”技術

沖突爆發時強制暫停15秒，通過呼吸調節與焦點轉移（如喝水/記錄）中斷情緒升級，重啟理性對話

案例分析：2018年Ooredoo CAPEX2.0無線核心網項目BAFO談判現場

第二講：組織談判能力固化

華為談判知識管理的“三庫一平臺”

一、三庫：案例庫、策略庫、風險庫

1. 案例庫：結構化存儲歷史談判案例

1）按行業、對手、議題標簽化管理

2）采用華為談判案例庫的標簽體系，包括事實標簽、規則標簽、模型標簽

2. 策略庫：收錄戰術模板

案例：“紅藍軍對抗”“錨定效應應用指南”

3. 風險庫：記錄談判失敗原因及應對方案

案例：“1分錢投標”惡性競爭應對策略

二、一平臺：華為內部談判支持系統（NSS）

——支持案例檢索、策略推演、實時數據看板

案例：小米印度市場供應鏈談判（2022年），小米NSS系統的關鍵應用

1. 案例檢索：調取2021年越南談判數據，發現“本地化采購+關稅補貼”組合策略成功率82%

2. 策略推演：模擬顯示若承諾年增30%印度制造占比，可換取土地優惠政策

3. 實時看板：監測供應商產能利用率波動，抓住芯片降價窗口期鎖定長單

4. 財報分析：發現關鍵元件供應商（三星顯示）存貨周轉率惡化，針對性壓價7%

5. 輿情監測：預警印度“抵制中國制造”輿情，提前啟動本土KOL合作計劃

成果：零部件成本降低12%，避免潛在3.5億美元關稅損失

課程總結與答疑

1. 核心交付物

1）華為談判能力成熟度評估表（含12項關鍵指標）

2）高風險條款清單（含28類“魔鬼細節”示例）

2. 答疑聚焦

Q1：如何判斷讓步的臨界點？（參考華為“成本-關系”雙軸評估模型）

Q2：弱勢地位下的反制策略？（解析華為早期與IBM咨詢談判的“技術捆綁”戰術）

溫老師

溫劍老師 大客戶營銷實戰專家

24年華為市場體系戰略和營銷管理實戰經驗

華南理工大學工學碩士

加拿大約克大學Schulich商學院MBA

現任：華為（世界500強） 丨 戰略預備隊輔導員、專家庫老師

曾任：華為（世界500強） 丨 商業模式架構師、銷售總監

曾任：北京博睿宏遠數據科技股份有限公司（上市） 丨行業銷售總監

曾任：珠海市圣鴻建筑勞務有限公司 丨 副總經理

【久戰出良將】-5億美金國際營銷項目經手：經歷華為發展初期到大規模發展壯大的營銷全過程，主導華為國際市場的開拓與大客戶關系維護，同時任商業模式架構師，進行全球商業模式的管理和優化，帶領團隊拿下Ooredoo集團CAPEX2.0無線核心網現代化等大項目，累計經手金額超5億美金；

?【名師出高徒】-1000+營銷人才培養：開發《企業戰略規劃DSTE》、《客戶關系管理》、《品牌營銷》、《解決方案式銷售》、《商務談判》、《銷售項目管理》等8+優質營銷管理課程，輸出8+套實用營銷工具，賦能華為、博睿宏遠、珠海圣鴻建筑等多家企業超1000+營銷人才，并培養提拔10+優質營銷人才，包括2名架構師、3名總監級和6名經理，其創造累計20億+美金的業績；

【勤耕出碩果】-華為多個營銷項目獲獎：

因“對于合同審結和PSP項目組”獲得總裁特別獎；

因Ooredoo集團四國CAPEX 2.0項目項目獲得公司總裁特別獎；

因拉美6國的IaaS項目獲得公司總裁特別獎；

因印尼Indosat vEPC項目獲得地區部總裁獎；

因哥倫比亞、玻利維亞CBS項目獲得系統部金牌團隊；

擅長領域：戰略營銷、商業模式架構、大客戶關系管理、大客戶開發與管理、商務談判、價值營銷、銷售項目管理、銷售體系打造、高效銷售團隊打造、營銷增長……

實戰經驗：

溫劍老師深耕華為大客戶營銷24年，全程經歷華為從初期發展到全球領先的商業生態體系，獨創兼具海內外雙棲視角的跨學科營銷戰略框架，精通千億級復雜項目全流程沙盤推演與關鍵破局，兼具商業模式架構智慧與實戰攻堅雙重領袖基因。

——■ 國際視角：跨國界的戰略級市場拓展 ■——

→主導華為全球化市場的開拓，從0到1組建南非、西歐、中東、拉美等多個大客戶營銷團隊，多次高效超額完成公司戰略目標，累計拿下10+個大型/公司級戰略級營銷項目，經手金額高達10億+美金，實際為公司創造收入超5億美金：

【01】-南部非洲地區部、西歐地區部：組建南非和西歐地區的智能網國際行銷團隊，并進行戰略規劃與落地形成年度規劃，帶領團隊超額完成銷售目標，實現：

——實現南非團隊銷售收入300億萬美金

同時拿下肯尼亞、坦桑尼亞、贊比亞等多國家智能網項目，促使南部非洲智能網市占率80%，讓華為成為第一品牌；——

【02】-美國/加拿大代表處、拉美北地區、America Movil系統部：制定市場目標與戰略，多次進行市場深度調研并管理線索機會點，提升關鍵項目和決策鏈的客戶關系，同時多次組織市場營銷活動，實現：

——America Movil系統部訂貨量達到6900萬美元；

——墨西哥Telefonica托管中心云項目（3000萬美金）；

——America Movil/Telmex融合視頻項目（500萬美金）；

——中標加拿大Windmobile計費系統項目（200萬美金）；

——Telmex CDN項目（公司級）ETB IPTV項目（500萬美金）；

【03】-Millicom集團系統部、Ooredoo集團系統部：帶領團隊進行銷售項目的LTC全流程銷售工作，通過鐵三角操盤項目；并且每年進行81X戰略規劃，完成本部門的戰略規劃，制定年度商業計劃和銷售計劃并落地執行，實現：

——Ooredoo集團五國CAPEX 2.0項目（3年2億美金，公司戰略級項目）；

——哥倫比亞、薩爾瓦多、玻利維亞和巴拉圭CBS項目（1500萬美金）；

——拉美6國的IaaS項目（700萬美金，3年獨家）；

——哥倫比亞Tigo/UNE B2B云項目（300萬美金）；

——印尼Indosat vEPC項目（500萬美金）；

——科威特Ooredoo核心網現代化項目（800萬美金）；

——■ 國內踐行：跨行業的大客戶營銷實踐驗證 ■——

→整合華為大客戶營銷實戰經驗，構建跨行業客戶關系管理體系，成功落地多領域營銷項目，為其他企業累計簽約項目超3億元，直接創收2000+萬元：

【01】-任職北京博睿宏遠數據科技股份有限公司期間帶領團隊分析重點大客戶的需求并制定相應的性能監控和運維管理的解決方案，完成博睿數據產品上華為云市場，進行生態合作：

——完成和華為技術5年撥測合同框架續簽，年均收入達500萬元；

——攜手華為、STC、中國移動、聯通合作“智能體驗運營，釋放商業潛能”催化劑項目榮獲2021年TM Forum創新方案最佳實施獎；

【02】-任職圣鴻建筑勞務公司期間進行戰略規劃，調整公司架構，帶領團隊鎖定重點銷售場景與重點項目，帶領團隊成功拿下多個千萬級工程項目：

——惠景悅來花園項目總承包工程主體及粗裝修工程項目（6100萬元）；

——中山大學珠海校區一號學院樓群項目勞務分包項目（2070萬元）；

——京華家和花園B區Ⅰ標段工程項目（408萬元）；

——西安軍事院校元宇宙教學項目（210萬元）。

——■ 營銷培訓：20年培訓領域深耕 ■——

→華為戰略預備隊輔導員，任職期間為南非、西歐、拉美等地區多個部門開展《LTC流程管理與實踐》【大客戶部培訓項目】等多項營銷培訓，成功帶班40期，培養高級人才1000+；同時將營銷經驗進行萃取，為科技、建筑等多領域、多行業授課賦能：

序號企業項目內容期數

1華為技術有限公司【戰略預備隊的轉崗培訓項目】40期

2華為技術有限公司《LTC流程管理與實踐》

《銷售項目管理理論與實踐》4期

3華為Ooredoo集團系統部【Ooredoo系統部的戰略規劃和銷售培訓項目和CAPEX2.0項目】2期

4華為Millicom集團系統部《開發戰略到執行DSTE》

《81X戰略規劃》2期

5華為南部非洲地區部《銷售項目運作》1期

6華為America Movil系統部《BLM和戰略規劃》2期

7華為Millicom集團系統部

博睿宏遠數據科技公司《客戶關系管理理論與實踐》2期

8圣鴻建筑勞務有限公司《如何高效管理線索》

《如何高效管理機會點和合同》1期

9杰華特微電子有限公司【大客戶部培訓項目】1期

主講課程：

《面向銷售體系的解決方案式銷售：深度洞察痛點需求，實現價值共贏》

《企業戰略規劃DSTE——華為戰略規劃到執行理論與實踐》

《客戶關系管理打造持久忠誠客戶，實現持續盈利》

《銷售項目管理精準掌控銷售全流程，提升贏單率》

《品牌營銷：品牌定位、操盤、傳播》

《商務談判：華為博弈方法論》

授課風格：

以華為的知識體系為基礎，分享結構化理論框架和流程體系（如PPVVC為基礎的解決方案式銷售的理論和實踐，如DSTE，LTC流程等）

融合實戰經驗，會分享高科技和新能源等行業的案例，并提供項目運作，解決方案，客戶關系等場景的角色扮演場景演練

隨時穿插互動閉環，如即時問答，小組研討（輸出思維導圖并發言）。最終通過個人和小組積分，評學優秀學員和優秀小組，并給與精神和物質激勵

特點：干貨密度高、工具即學即用、PK式學習，確保學員“聽得懂、記得住、用得上”

部分服務客戶：

華為技術有限公司、華為Millicom集團系統部、華為Ooredoo集團系統部、華為America Movil系統部、華為南部非洲地區部、華為西歐地區部、華為美國/加拿大代表處、華為拉美北地區部、珠海市圣鴻建筑勞務有限公司、北京博睿宏遠數據科技股份有限公司、杰華特微電子有限公司、Ooredoo Q.P.S.C.（卡塔爾的跨國電信運營商），Millicom International Cellular S.A.（總部在盧森堡的跨國電信運營商）……

部分客戶評價：

理論和實踐都可以落地，可操作，對接下來KA 客戶的突破有很好的借鑒作用。方法簡單明了，容易理解和消化，對后續工作能力的有指導意義，對于提高自己的銷售技巧有幫助。如何從0突破客戶，如何經營大客戶，如何做好項目管理，收獲頗豐。老師們經驗豐富，臺風穩健，案例生動深刻。還有三位同事的分享，每個人側重主題不同，很具有啟發性。

——杰華特微電子有限公司 大客戶部總監 臧總

溫老師的銷售培訓項目極具實戰價值！通過《線索管理》和《機會點管控》系統化培訓，結合真實的建筑工程投標案例分享和沉浸式銷售場景演練，我們的團隊不僅掌握了全流程方法論，更在模擬客戶談判、標書制作等實戰環節中顯著提升了應變能力。助力團隊成功斬獲惠景悅來花園6100萬總承包工程和中大珠海校區2070萬勞務分包項目。這種'案例解析+實戰演練'的培訓模式，讓銷售技巧真正轉化為簽約成果！

——珠海市圣鴻建筑勞務有限公司 董事長 陽總

溫老師的戰略規劃和銷售培訓為Ooredoo CAPEX2.0項目提供了系統性方法論支撐！2018年3-5月的《戰略規劃》《銷售項目管理》培訓，通過真實案例分享和鐵三角角色演練，使我們一線團隊掌握了從商機挖掘到項目落地的完整能力。在后續核心網現代化改造項目中，我們嚴格運用課程中的戰略規劃和銷售項目管理方法，成功完成9國子網需求調研，輸出包含現網評估、5G演進路徑、商業模式設計的完整咨詢方案。這不僅贏得客戶認可，更直接助力我們拿下印尼、伊拉克等優質子網合同，實現3年2億美金的業務突破！溫老師的培訓真正實現了'戰略-戰術-戰果'的閉環轉化。

——華為Ooredoo系統部 大客戶部總監 郭總

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